在组织经营方针的指导原则下，透过“SWOT”分析，掌握部门组织之优势、劣势，据以拟定有效部门及员工目标。 运用有效的目标推动落实员工管理，达到部属培育效益。 透过目标执行，完成组织任务，提升生产力。 落实绩效管理与执行力 了解目标管理与方针展开之理论基础及实务运作之架构 了解目标之来源、具体描绘之表达方式及获致共识的沟通重点 由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标 订定高效能的绩效指针 获取最佳绩效评估的技巧 规划与执行人力资源发展策略 具体提升部门与部属绩效

 课程规划的说明

绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。从分析企业绩效管理存在的十大问题入手，讨论如何建立基于能力的绩效管理系统，以及将能力开发与绩效管理相结合的方式与途径。尤其是将企业经营检讨的方法引入绩效管理，引导全体员工围绕KPI的达成情况，找出企业经营管理中的问题与“短板”，从而使员工明确进一步改进绩效的关键。
如何从企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。KPI结合目标管理同时进行。绩效管理是什么及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评估有用。**探讨绩效评估的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估。**角色扮演和点评使学员加深所学的内容。

课程大纲

**单元：绩效管理的基本观念
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 主管人员在绩效管理上的八大问题
二. 中层管理者的角色
在组织运作中的角色
绩效管理制度中的角色 
了解部属的工作性质
了解部属的工作能力
三. 为何需要进行绩效考核？
为人事管理的基础
调薪
绩效奖金
年终奖金
升迁与调职
人力优化
进行人力资源发展
评估出优点
评估出应改善之处
订定培训与发展计划
创造绩效导向的企业文化
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就，但持续提高绩效标准
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的企业价值 1.
hrs 讲授法
案例研讨
互动问答

第二单元：绩效考核与绩效管理的关系--
.25小时
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好
二. 绩效管理：现在做得如何？未来如何更进步？ 
.25hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练 

第三单元：绩效管理的周期与流程—
.25小时
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 策略规划
二. 目标订定
目标之重点来源
目标之具体描绘
目标之沟通共识
三. 指针设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
计划执行之控管
执行结果之评估
四. 年中检核
五. 绩效面谈
六. 年终考评
七. 订定部属发展计划 
.25s 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元：绩效管理的核心--2小时
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效管理的三大重点：
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
二. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
行为指针
主管职的行为指针
非主管职的行为指针
三. 绩效目标订定的SMART原则
四. 各部门KPI参考 2.
rs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第五单元：绩效面谈与追踪--2小时
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效面谈技巧
绩效面谈的原则
绩效面谈的步骤
面谈的注意事项
掌握STAR的技巧
-Situation
-Task
-Action
-Result
二. 沟通与倾听技巧
保持目光接触 
肯定的点头及适当的面部表情 
避免分心的举动与姿势
发问 
重述 
避免打断对方的话 
切勿多言 
顺利转换发言者和倾听者的角色
设定员工的发展计划
-绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
-6 Boxes Strategy 2hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第六元、绩效评估—1.5小时
训 练 内 容 时数 授课手法
三. 绩效评估的盲点与因应对策
月晕效果
趋中倾向 
宽容化倾向
个人偏差
近因效应
刻板印象
近似误差
四. 成果与目标比较-目标导向(MBO)
五. 兼具过程（行为）与结果的评估
六. 部门内成员相互比较
七. 正态分配
八. 如何解决主管评估尺度不一的现象 1 hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第七单元：世界先进的绩效管理工具介绍与应用小时
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 平衡计分卡(Balanced Scorecard-BSC)
传统绩效指针的缺点
反应过去已经发生的事情，是落后指针。
未与企业的长期策略方向结合。
牺牲长期考量，短视近利。
当公司必须大量投资于顾客、供货商、员工、流程、科技和创新才能创造未来价值之际，财务量度无法发挥导航和评估的作用。
无形资产的绩效没有评估。
BSC制度介绍
财务、顾客、流程、学习与成长
推动BSC之效益
有效将策略聚焦
厘清达成经营目标之方法
经由上而下之沟通，将策略转化为行动
理清执行策略所需之关键信息
厘清部门间定位、工作职掌及连结关系
将策略转化成各部门之工作语言
建立公司策略管理制度
36
度绩效反馈(36
Degree Feedback)
制度介绍主管、部属、同事、顾客、自我评估
实施效益
获得更客观的评估结果
员工更重视沟通与合作
落实人力资源发展
推动的注意事项
保密
评估项目设计
评估者(Evaluator)的成熟度 3.
hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第八单元、Best Practice 知名企业绩效考核制度观摩--1小时
训 练 内 容 时数 授课手法

第九单元、提升组织与员工的绩效--2小时
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 影响员工表现的潜在因素与解决方案
不知道为什么做这件事，什么才叫完成工作
不知道该如何做这件事
不知道自己该做些什么工作
觉得主管的做法行不通
觉得自己的做法比较好
觉得其它的事情更重要
努力得不到回报
「觉得」正在照主管的指示做事
做了该做的事，却得到惩罚
觉得做对事反而招来负面效果
没做该做的事，反而得到好处
即便表现差，也不会得到负面效果
障碍无法排除
受限于个人能力，无法有更好的表现
个人问题
没有人能办得到
二. 绩效者的激励因素
三. 酬性与非薪酬性措施在留才上的效果
四. 材施教的情境领导(Situational Leadership)简介
根据部属不同的状态，给予适当的领导方式