本为规划贵司，各部门经理、副总经理、及总经理提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经深圳市麦金士企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程规划的说明 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进

 课程大纲

**单元：绩效考核的基本观念
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 主管人员在绩效管理上的八大问题
二. 中层管理者的角色
在组织运作中的角色
绩效管理制度中的角色 
了解部属的工作性质
了解部属的工作能力
三. 为何需要进行绩效考核？
为人事管理的基础
调薪
绩效奖金
年终奖金
升迁与调职
人力优化
进行人力资源发展
评估出优点
评估出应改善之处
订定培训与发展计划
创造绩效导向的企业文化
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就，但持续提高绩效标准
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的企业价值 1.
hrs 讲授法
案例研讨
互动问答

第二单元：绩效考核与绩效管理的关系
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好
二. 绩效管理：现在做得如何？未来如何更进步？
三. 绩效管理的新思维与基本概念
四. 4R绩效考核的意义、目的与用途
五. 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
六. 绩效管理过程中的重点问题
七. 绩效指标如何与激励挂钩
八. 绩效考核系统发展
九. 目标与预算导向的绩效考核
十. 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
十一. 绩效评估指针范例
部门绩效
个人绩效
十二. 如何规避绩效考核中的陷阱？
十三. 部门绩效考核的步骤
十四. 个人绩效考核的步骤
十五. 绩效考核产生偏差的原因分析
十六. 认识员工个性的差异与员工激励艺术？
十七. 绩效改进面谈与后续追踪
十八. 如何辅导员工个人绩效发展 3hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练 

第三单元：绩效管理的周期与流程
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 策略规划
二. 目标订定
目标之重点来源
目标之具体描绘
目标之沟通共识
三. 指针设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
计划执行之控管
执行结果之评估
四. 年中检核
五. 绩效面谈
六. 年终考评
七. 订定部属发展计划 2hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元：绩效管理的核心
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效管理的三大重点：
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
二. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
行为指针
主管职的行为指针
非主管职的行为指针
三. 绩效目标订定的SMART原则
四. 各部门KPI参考 2.
rs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第五单元：绩效面谈与追踪技巧 
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效面谈技巧
绩效面谈的原则
绩效面谈的步骤
面谈的注意事项
掌握STAR的技巧
-Situation
-Task
-Action
-Result
二. 沟通与倾听技巧
保持目光接触 
肯定的点头及适当的面部表情 
避免分心的举动与姿势
发问 
重述 
避免打断对方的话 
切勿多言 
顺利转换发言者和倾听者的角色
设定员工的发展计划
-绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
-6 Boxes Strategy 2 hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第六元、绩效评估
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 绩效评估的盲点与因应对策
月晕效果
趋中倾向
宽容化倾向
个人偏差
近因效应
刻板印象
近似误差 2hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
二. 成果与目标比较-目标导向(MBO)
三. 兼具过程（行为）与结果的评估
四. 部门内成员相互比较
五. 正态分配
六. 如何解决主管评估尺度不一的现象 

第七单元、提升组织与员工的绩效
训 练 内 容 时数 授课手法
一. 影响员工表现的潜在因素与解决方案
不知道为什么做这件事，什么才叫完成工作
不知道该如何做这件事
不知道自己该做些什么工作
觉得主管的做法行不通
觉得自己的做法比较好
觉得其它的事情更重要
努力得不到回报
「觉得」正在照主管的指示做事
做了该做的事，却得到惩罚
觉得做对事反而招来负面效果
没做该做的事，反而得到好处
即便表现差，也不会得到负面效果
障碍无法排 2hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
受限于个人能力，无法有更好的表现
个人问题
没有人能办得到
二. 绩效者的激励因素
三. 酬性与非薪酬性措施在留才上的效果
四. 材施教的情境领导(Situational Leadership)简介