【课程背景】

很多企业在发展攀升期都会遇到中高层管理梯队素质、能力、技巧等方面的问题，美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，**大的压力和**糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。

国内外领导力研究呈现出几个发展阶段：第1代的领导力以《从优秀到卓越》为代表，强调领导者不可复制的坚定意志与高尚品质；第2代的领导力以《情境领导》、《领越领导力》、《卓越团队的五项修炼》为代表，试图**任务分析，将领导力变成可复制的技能；第3代领导力以积极心理学衍生应用分支之一的教练技术为内核，研究**觉察人性来实现领导力；当领导力发展到第4代，企业越来越急迫的需要领导力为企业产生价值，而不仅仅是强调中高管个人心性修炼，以业绩为导向的领导力站上了管理发展的舞台。

本课程针对中层与高层提出了不同的领导力学习内容，在技术上有三大特点：

以业绩为核心，一切行为为业绩服务，以体现可衡量的业绩结果为荣；

中层与高层领导力的技术理念必须具备一致性；全面提升管理细节，解决中高管核心人才复制、培养、快速提升问题；

深入解读领导力核心技术原理，综合领会领导力的技法与心法；

**本课程学习，企业中高层领导者将可以搭建起一套组织内部交流运作的系统，课程每个模块都完全服务于管理实践，易学易用，自如使用这套系统进一步提高组织的工作绩效。

课程大纲

**章 业绩型领导者的快速成长路径                    

BR领导力与传统领导力的区别

从聚焦素养到聚焦业绩

从超脱管理到服务管理

从哲学思辨到深入业务

从个人成长到团队成长

业绩型领导者的思维高度调节

海拔0米：业绩型领导者为什么会成为救火队员

海拔1000米：业绩型领导者的机制思维

海拔5000米：业绩型领导者的氛围思维

企业文化与工作氛围的区别

业绩型领导者在组织内部建立良性工作氛围的基本路径

业绩型领导者的责任认定与工作职责分析

业绩型领导者必须解决的四个团队问题

领导团队厘清目标

领导团队共创计划

领导团队高效执行

领导团队确认成果

业绩型领导者必须修炼的六项基本功

业绩型领导者的目标导向技能

业绩型领导者的计划共创技能

业绩型领导者的进度掌控技能

业绩型领导者的绩效支持技能

业绩型领导者的团队关怀技能

业绩型领导者的成果激励技能

第二章  业绩型领导者的目标导向技能                      

传统领导者的三大盲区：

不知道自己对什么负责

无法正确的设置目标

缺少规划意识

只有建立正确的责任意识才能成为优秀的业绩型领导者

业绩型领导者的关键素养：在复杂环境下做出动态平衡决策

了解目标管理的来龙去脉：迷你管理发展简史

弗里德雷克·泰勒与科学管理

亨利·福特与流水线

彼得·德鲁克与目标管理

从目标管理到项目管理

S.M.A.R.T原理应用水平测试

S.M.A.R.T原理精解

Special的内涵

Measureable是量化的意思吗？

Agreed/Available/Achievable都是A，意义一样吗？

Relational/Relistic都是R，意义一样吗？

Time-frame与组织运营的关系

业绩型领导者如何制定一个Achievable的目标？

还在按年、季、月、周分解目标？分解了能达成吗？

业绩型领导者基于战略思维的目标分解技术

第三章 业绩型领导者的计划共创技能                

领导个人决策和团队民主决策是矛盾的吗？

计划共创的三个核心问题：

如何充分发挥每个团队成员的力量？

如何保证计划共创中每个团队成员都积极参与？

如何保证计划共创中的团队成员充满创意？

巧用SCC创意圈摆脱民主决策的低效怪圈

计划共创的四个关键任务

明确团队工作重心

找到项目**实施方案

找到项目负责人

激发和保护项目负责人的信心

如何组建低成本、高效率的团队结构支持项目成功？

从考核型管理者升级为业绩型领导者的关键瓶颈

帮员工解决问题，越解决越笨

帮员工动脑子，越帮越懒

帮员工找资源，越找越穷

对团队成员进行有效的计划评估，提升团队绩效表现

第四章 业绩型领导者的进度掌控技能                  

风行二十年的执行力课程却没有一门能长久实施，为什么？

传统执行力管理的巅峰：《执行文化建设表》深度应用指南

管理是管人？管事？还是管业绩？还是管资源？

传统管理者关注的三大焦点

效率

品质

成本

业绩型领导者关注的三大焦点

目标

交付

风险

进度掌控的关键要素：企业时间管理

时间管理是企业管理的工具，而不是自我管理的工具

第1代至第5代企业时间管理技术模式解析

建立团队进度协作氛围的《时间管理表》

《时间管理表》的三大价值

对成员进行有效授权

放大业绩型领导者的时间价值

彻底将管理者从监督中解放出来

第五章  业绩型领导者的绩效支持技能              

案例体验：一次印象深刻的业绩汇报会议

传统管理者的绩效沟通模式三大特点

面向过去

评价为主

命令与无奈

业绩型领导者的绩效沟通模式三大特点

面向未来

解决问题为主

共创解决方案

如何推动下属更好更快的完成业绩？

业绩型领导者如何与成员共同排除工作推进中遇到的问题？

如何培养成员独立思考的能力？

如何根据需要增强/减少成员对领导者的依赖？

业绩型领导者进行绩效支持的三种关键思考方式：

惯性思考模式

线性思考模式

系统思考模式

第六章  业绩型领导者的情商与魅力技能              

魅力的定义

魅力领导人之特性

魅力领导人之员工特征

魅力领导特质一览表

高绩效的魅力领导

魅力领导的组成因素

情绪沟通技巧

社交沟通技巧

你的个人魅力指数如何？（个人魅力测验）

魅力领导之高EQ沟通技巧

高EQ的倾听技巧

「映」对之道

呼应对方之沟通习性

建立亲切感之方法

冲突处理的秘诀

  –负责承认

  –模糊焦点 （承认部份、承认机率、承认原则）

  –推敲情绪

员工咨询与辅导的技巧

进行员工咨询/辅导之目的

员工咨询/辅导工作之事前准备

有效的咨询/辅导技巧

–主动倾听

–提供情绪支持

–澄清对方心意

–解释所发生的事/提供建设性意见

–取得双方对改变的承诺

高EQ的批评与激励技巧

批评的艺术

称赞的诀窍

第七章  业绩型领导者的团队关怀技能                

误区：人性化管理是增加福利和不断讨好员工吗？

人性化管理 = 团队动机管理 = 更能带来业绩的领导者

基于X理论的团队动机管理：颠覆三观的马斯洛深度解读

马斯洛中的“生理需求”与“心理需求”界定

金钱激励在管理中为什么会越来越无效？

不花钱的激励真的是靠忽悠吗？

只有能够创造员工刚需的领导者，才能带来业绩

业绩型领导者面临的新挑战：从运用制度转向运用“真善美”

基于Y理论的团队动机管理：颠覆三观的马斯洛更深度解读

业绩型领导者如何觉察团队成员的动机

成员正面动机的觉察、解读和引导

成员负面动机的觉察、解读和引导

业绩型领导者如何建立低成本常态化的团队关怀机制？

第八章  业绩型领导者的成果激励技能                

区分“成果”与“结果”是业绩型领导者的必备技能

如何将自己培养成为“用发展眼光解决问题”的卓越领导？

应用成果激励技能建立组织成员的信仰

建立对方法的信仰

建立对领导者的信仰

建立对组织的信仰

建立对文化的信仰

应用成果激励技能提升业绩型领导者的话语权

对上级的话语权

对下级的话语权

对平行伙伴的话语权

超越技能：业绩型领导者的“有为而治”与“无为而治”