课程背景

为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？

为什么无懈可击的工作方案达不到预期的效果？

为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？

为什么小心翼翼，费尽心思却被对手抢占先机？

为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？

面对这些问题，您有何感想？

这一切“为什么”的背后都隐藏着一个重要的现实，那就是——团队绩效低下！

所谓“团队绩效”，就是**团队成员共同努力，将企业的计划措施一步步落到实处并**终产生绩效结果的**优化。

作为企业中基层管理者，管理效能的体现，不仅需要具备提升整体团队凝聚力与战斗力的能力，更需要具备塑造团队成员积极向上正能量的能力。

课程中能够帮助学员领悟到管理效能的提升需要具备：管理者正确的自我角色认知的意识；工作任务计划的有效分解和落实的能力，系统全局的思维把控能力；**对团队成员的性格特质识别和有效赋能激励，提升团队协作和执行力的能力。

两天课程**引入刺激的项目体验和详实的案例分析讲解，以寓教于乐的方式引导大家了解并掌握以上管理技能，充分挖掘团队成员的潜能，并**终达到与企业共赢的目的。

课程时间：2天，12小时

课程对象：公司中基层管理者，人数20~50人

课程特色

结合工作生活背景实用实效实战

讲授与讨论相结合的互动式教学

引导学员进行深层次的思想触动

培训方式

老师讲授，提问互动：体验听的学问

视频分享，情景模拟：体验看的精彩

课程行动，方法技巧：体验培训成果

现场碰撞， 互动交流：体验竞争意识

课程收益

正确了解团队管理者的自我角色认知

有针对性地提升团队的沟通和协调能力

提升团队面对困难时的责任与担当

提升管理者目标分解能力和系统思考意识

正向激励的二级反馈技巧和负向激励的BIC法则

团队赋能沟通具体详实的过程训练

突破自己固有的能力限制，发现不一样的自己

塑造积极阳光的团队氛围，增强团队成员的归属感

培训大纲

破冰体验：成功的欲望和努力的结果

**部分：何为优秀的管理者？

1.“优秀管理者”的特质

完成任务≠优秀管理者

积极态度≠优秀管理者

充足理由≠优秀管理者

职责意识≠优秀管理者

2.视频案例：长征中的红军如何能够做到在风雨交加中一天内行走240里的山路。

3. 提升管理者管理效能对组织发展的重要性

管理绩效低下是企业管理的**大黑洞

管理者管理效能提升是实现计划目标的先决条件

第二部分：高绩效管理者的自我角色认知与转化

传统管理者管理角色的错误定位

情境讨论：面对这样的情况，你的应对方式是怎样的？

对人性的错误假设：人性懒惰，报酬至上

抹杀了组织成员的工作主观能动性

决策权与执行权完全分离

难以适应多变的内外部环境

管理者更需要做团队的领导者

团队领导者与普通管理者的区别

管理者的六种权力来源

管理者要善用引导团队成员明白工作背后的价值和意义

管理者要学会放下自我

我们评价他人能力和态度存在哪些误区？

如何正确评价下属的工作能力？

如何正确评价下属的工作态度？

管理者要善于当团队成员的老师

管理者当老师的五个层次

管理者当老师与学校老师的区别

管理者当老师的**高境界

第三部分：高绩效管理者所必须的目标任务拆解能力和统筹思维意识

目标的三个类别

愿景目标：想法目标，指明方向

表现目标：可量化，但不宜操作

行动目标：具体到行为，可操作（SWOT法则）

目标计划拆解的三个步骤

找到目标完成的重要公式

具体到每个点上的“更快、更省力、更低成本、更有效率”的思维方式

优化关键链上的关键控制环节

        案例讨论：在资源有限的前提下，如何快速高效完成任务目标？

为什么说“敌后抗日游击队”是**有效率的高绩效团队？

具备系统思维意识对中层管理者的重要性

案例分析：三个石匠的故事

系统的四个类型

系统思考的三个层级

5、体验项目：“高绩效任务PK”（ 如何**科学有效的任务拆解，达到高效完成工作的目的）；

6、分析与总结： **小组讨论和总结要点来回顾

第四部分：快速有效识别下属性格特质的方法与技巧

觉察自我和了解他人的“视窗模型”

自己知道，别人知道——公开象限

自己知道，别人不知道——隐私象限

自己不知道，别人知道——盲区象限

自己不知道，别人也不知道——潜能象限

与下属建立良好人际关系的前提

压缩隐私象限和盲区象限，扩大公开象限

赢得尊重

获得信任

快速识别下属性格特质的四个锚定及相应的互动方式

自我评价倾向：过于自信、自信、不自信

人际合作风格：大平台型、独立王国型、协作者型、匠人型

内在诉求：成就诉求、权力诉求、关系诉求

情绪稳定性：敏感、钝感

第五部分：如何**赋能式沟通来推升下属成员的工作绩效

情境讨论：当你或你的下属面对批评指责时的习惯性反应是什么？

视频讨论：“亮剑”中的李云龙是如何动员他的团队的？

赋能式沟通的前提：利益≠立场，警惕自己过早地做出判断

利用提问打破沟通僵局，建立良好的沟通关系

开放式提问

封闭式提问

追问式提问

3、**聆听收集更多有价值的信息

听觉正念练习

聆听的三种境界

案例分析：为什么好端端的两个人会在一分钟之内吵起来？

**反馈技术赢得对方认可并给对方赋能

同频反馈

同义转述

类比反馈

意义形塑

赋能式正向激励反馈技巧：二级反馈

赋能式负向激励反馈技巧：BIC法则

第六部分：化解团队负面情绪，塑造积极向上的团队氛围

负面情绪的识别与觉察（体验：找到自我的“感受”）

保持积极阳光的心态（关注圈VS影响圈）

学会欣赏和赞美他人

视频：你的内心涵容能力有多大

体验：正确地欣赏和赞美周边的同事

分享：在欣赏中找到化解负面情绪的资源

人际关系中的自我模式觉察（托马斯—基尔曼模型）

在组织中培养感恩利他的文化（六种人生境界层次理论）