【课程背景】

管理人员是企业**核心关键的20%人群，他们是公司发展的领头羊，在这些领头羊中，又可以分为头部、腰部和腿部管理者。

头部leader拿着望远镜看好方向，腰部leader要拿出地图画出作战路径，腿部leader要拿着刺刀往前冲，**终拿结果。三层管理职能缺一不可。

在这三层管理职能中，腿部管理者又显得尤为重要。业绩是一家企业的命脉，直接带领团队拿业绩结果的基层管理干部就是冲在**前线的关键人群，只有基层管理干部马步扎得稳，业绩成绩好，公司才能活下来，活得好，活得久。所以，提升基层管理干部的管理能力是驱动公司业绩增长的永久话题。

但是在实际工作中，基层管理干部面临诸多问题，比如无法有效地完成业绩目标；感受不到工作的成就感，对未来感到迷茫；不知道如何更好地赋能员工；总觉得团队内部无人可用；感觉团队凝聚力、战斗力不够，不知道如何打造组织合力等等。

导致这些问题的原因既有来自管理者心智模式和角色转换上的原因，也有知识技能方面的原因，如何帮助基层管理干部升级心智，转换角色，学到技能，真正带团队拿结果，正是此门课程想要解决的问题。

【课程收益】

修心智：认识自我，提升自我，打造更适合管理能力提升的底层心智基础

学技能：**案例学习，角色扮演互动，掌握不同实战场景中的管理技能

懂人性：跟着竹辉老师学习人性和心理学

建体系：构建管理的整体框架体系，学会管理的组合拳

【课程特色】

直击心智本质：心智模式相当于人脑的操作系统，管理技能只是安装在人脑中的APP产品，操作系统不升级，学再多的管理技能也于事无补，甚至会出现因为内存不足，系统落后而发生宕机。

系统逻辑性强：公司是一个系统，组织是一个系统，管理更是一个系统。组织能力提升，公司业绩增长，靠得是管理的组合拳。

懂人性、通人心：管理绝对不再等同于管控，而是要靠影响力和魅力带团队拿结果。人性是什么？如何抓人心是本课程**主要的特色之一。

借事修人，自我成长：管理团队和他人的基础是管好自己，团队优秀的前提是自我优秀，作为管理干部如何借事修人，借假修真，自我成长，这是一切管理的基础。

只有让自己心、脑、体三合一，才能有源源不断地力量管好团队和组织。

实战操作性强：**对管理实战中真实案例的讨论学习，修心智，练技能。

【课程对象】中层管理干部、中基层管理者

【课程时间】1-2天

【课程大纲】

**章：转心智

【为什么学了那么多的管理技能，但是发挥不出来?】

一、认知管理的本质-**团队拿结果

导入：什么是管理？管理的本质是什么？

管理的本质：**“团队”“拿结果”

如何理解**团队拿结果？

为什么没有做到**团队拿结果？

如何**团队拿结果

管理者要学会放手-案例分析

二、管理心智：由“管控”到“影响力”的升级

1.  心智模式升级是领导力提升的底层操作系统

2.  管理者心智力的类型

3.  不利于领导力提升的心智模式（单边控制模式）

4.  自我内观，心智升级六步内观法（案例练习）

5.  管理者心智模式升级的元认知

6.  主管心智模式升级的三层境界

第二章：定目标

【阿里土话：没有结果的过程就是放屁，没有过程的结果是垃圾】

掌握目标设定的整体逻辑结构

如何设定公司战略目标

如何锁定公司目标

如何分解公司目标

如何设定部门目标

部门目标设定的前提

影响部门目标的三因素

如何设定岗位/个人目标

不同岗位目标的分解逻辑（业务指标）

案例讨论：定目标要有灰度思考力，绩效管理是艺术，而不是技术

不同岗位目标如何对员工有吸引力（激发员工动力）

案例讨论：如何激发职业倦怠的员工重获工作动力

如何把握不同岗位目标的难度且启发员工自信（能力目标）

案例讨论：如何让员工欣然接受目标？

第三章：追过程

一、建团队

招兵买马、组团队

导入：人才招聘中的七大问题（为什么没有招聘到合适的人才？）

选聘什么样的人才？-适合的人才画像

人才画像的底层理论模型

如何理解人才画像核心标准之间的关系

人才画像的影响因素

作为直接主管，如何和其他面试官做好分工？

针对需要评估的人才标准，如何选择**高效的选聘方式？

简历筛选的核心技能及方法

案例讨论和练习：

针对岗位需求，你会关注简历中的哪些信息

如何辨别简历信息的真伪并做出初步判断？

如何**“望闻问切”选出**合适的人才（讲解 练习）

认识面试提问的STAR原则

如何提出一个高效的面试问题

如何甄选无效的面试问题

面试决策-我们应该如何对面试中获得的能力进行综合评估？从而选择**适合的人才？

如何在选聘过程中做新人落地预判

如何在**合适的时机吸引合适的候选人

信任高效、带团队

打造高战斗力和凝聚力团队的底层模型

打造以信任为核心高效团队的五大抓手

左右同心-如何开好一场裸心会

信息通畅-如何开好一场吐槽会

案例讨论：为什么A公司的吐槽会开得好？

身份认同-如何成为背靠背的战友

关系建立-如何组织好一场有意义的团建

坦诚沟通-如何打造公开透明的团队文化

案例讨论：如何在带团队的过程中做到坦诚沟通，打造公开透明的组织氛围

矛盾处理-如何处理团队和成员之间的矛盾和冲突

案例讨论：如何处理团队成员之间的矛盾和冲突，杜绝小道消息的散播

二、聚人心

改变行为：做好过程管理中组织和个人的赋能和激发

管理动作一：授权

**授权提升员工的业绩和能力，同时给管理者留出更多时间和空间，做更多提升员工绩效的管理

管理动作二：聆听

聆听是做好绩效管理的前提，听出需求，听出意愿，听出问题

管理动作三：引导提问

提问是启发员工思考，提升员工绩效和认知思维的重要管理动作。好的提问胜过每日耳提面命的教导

管理动作四：反馈

管理动作五：绩效评估

绩效评估的内容

绩效评估的六个步骤

绩效评估后绩效提升计划

分类管理：做好人员的分类管理和赋能

人员分类管理的底层需求模型

人员分类激励的四大原则

人员分类的标准和类型

如何高效发挥明星员工的价值

案例分析和讨论：

如何发挥牛员工**大潜力（新员工如何辅导、老黄牛如何安排、倔牛如何对待）

如何限制性使用野狗员工

如何辅导和处理绩效不好的小白兔

第四章：拿结果

一、如何开好业务复盘会

业务复盘会的四个步骤

业务复盘会要规避的三个坑

组织复盘会的四步流程

个人成长复盘

二、如何做好标杆激励

三、如何做薪酬调整

四、如何做好离职管理