课程背景：

人是企业**重要的资产，也是企业能不能成事的关键。如果管理者一开始选错了人，后续就得花大量时间监督他、改变他，**后甚至还不得不解雇他。反之，人选对了，员工入职、融入与协作会很顺畅，事就更容易做成了。

很多管理者容易高估自己的招聘能力，可是很多招聘失效的事实不容忽视，例如：

● 面试时看起来不错的应聘者，入职不久就离职了，同一个职位反复招聘；

● 招聘时难以确定选才的标准，不会给拟招聘的岗位进行精准“画像”；

● 不知道去哪寻找合格的候选人，认为招聘渠道是人力资源部门的事，旁观等待；

● 没有精心准备好面试问题与评估标准，面试时随意、发散提问，考察标准离散；

● 面试过程时间过长或过短，不尊重应聘者，不会管理面试印象，得罪应聘者；

● 面试评价时主观性太强，喜欢寻找“像自己”的应聘者，陷入各种评估偏见；

● 发出“Offer”以后，没有与应聘者建立联系，结果候选人没有入职，重复招聘；

事实上，上述问题清单还可以列得更长，说明企业不合格面试官造成招聘成功率低，新人入职后有快速离职，给企业带来高昂的成本与其他负面效应。

本工作坊帮助企业培养合格面试官，包括认知招聘与甄选的重要性，担当招聘选拔责任，掌握和应用面试流程、方法、技能，提高招聘选拔人才成功率，建立良好雇主品牌，促进企业持续稳定发展。

课程收益：

● “画像”：识别为了达成岗位预期业绩要求，对岗位任职要求进行精准“画像”

● “设问”：根据职位画像筛选应聘者简历，设定重要的面试问题与评分标准

● “找人”：主动开拓企业内、外部招聘渠道，与HR部门协同，吸引更多应聘者参与面试

● “调控”：明确面试考察目的，管理面试时间、面试结构和面试印象，塑造专业印象

● “识人”：熟练应用机结构化行为面试法，精准考察应聘者是否符合岗位要求，做好记录

● “评估”：基于事实给予应聘者客观评分，避免评估误区，做出客观的招聘决策建议

● “融合”：引导候选人入职，给予指导支持，促进新人适应岗位要求，让招聘产生成果

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业面试官（高层管理者，中层管理者），人力资源招聘经理

课程方式：视频 案例分析＋实战演练＋情境模拟 小组讨论

服务企业：中国航天五院，电子工业出版社有限公司

课程模型：

课程工具：

工具1：职位画像四象限

工具2：胜任素质冰山模型

工具3：STAR行为面试法

输出成果：

● 企业典型岗位职位画像

● 通用胜任素质与面试问题

● 专业岗位胜任素质与面试问题

● 行为面试法-STAR探寻和追问话术

● 新员工入职引导步骤

课程大纲

导入：组建学习工作坊

1. 组建学习小组，选组长

2. 列举招聘与面试中遇到的难题，书写在白板纸上

3. 分享白板纸内容，挂在墙壁上

**讲：“画像”——确立职位选才标准

一、招聘与甄选的重要性

1. 案例分析：公司与招聘离职高管“对簿公堂”

2. 知名企业的招聘政策与流程改善

二、给招聘职位“画像”

1. 价值观匹配：价值观=思维模式

1）稻盛和夫：人生•工作结果方程式=思维模式X能力X热情

2）价值观：善意&恶意价值观

3）分享与澄清本公司的价值观

2. 知识技能匹配：入职基本要求

3. 岗位胜任力冰山模型

1）岗位胜任力冰山模型

2）管理岗位胜任力

3）专业/技术岗位胜任力

4）市场营销岗位胜任力

4. 分析岗位胜任力方法

案例：市场调研员胜任力分析

5. 兴趣匹配：八种主要兴趣

6. 期望值匹配

练习：给某重要招聘岗位作“画像”

第二讲：“设问”——设计面试问题和评分标准

一、筛选简历

1. **轮筛选要点

1）关注正面因素

2）留意负面信号

2. 第二轮筛选要点

二、设计面试问题

1. 根据简历设计问题

2. 根据岗位“画像”设计问题

3. 考察应聘者的通用胜任力——“成就导向”案例

1）“成就导向”定义级评分标准

2）“成就导向”面试问题

4. 考察应聘者的专业能力——销售经理岗位案例

演练：设计面试问题

1）选定某个典型岗位

2）设定该岗位面试通用胜任力2个

3）设定该岗位专业能力2项及面试问题

三、避免无效问题

1. 与预期业绩无关的问题

2. 理论性问题

3. 引导性问题

四、管理招聘渠道

1. 人员内部来源&外部来源

2. 拓展外部招聘渠道的方法

3. 管理目标候选人产生过程

第三讲：“调控”——管理面试过程

一、结构化面试

1. 结构化面试内涵与效度

2. 结构化面试官构成

3. 给面试官分派任务

二、电话/视频面试技巧

1. 电话面试准备工作

2. 电话/视频面试考察要点

三、管理面试时间

1. 面试时间测试

2. 面试时间合理分配

四、安排面试环境

1. 非办公室，免受干扰

2. 温度、灯光适宜

3. 座位、座次安排

五、管理面试印象

1. 为什么要管理面试印象

2. 管理面试印象主要维度

案例：阿里巴巴如何管理面试印象

第四讲：“识人”——重在行为面试

一、掌握面试节奏

1. 面试开始：五项行为

2. 面试主体：四个要点

3. 面试结尾：五项行为

二、行为面试法——STAR

1. STAR的结构

2. STAR案例

3. 探寻追问完整行为信息

1）识别行为事例有效性

2）跟进与追问技巧

练习：识别不完整的STAR，并补充完整

4. STAR面试角色扮演（三轮）

1）划分角色：A.面试官，B.应聘者，C.观察员

2）准备阶段（10分钟，2-3位面试官，面试官面试问题分工，每位面试官准备1-2个问题）

3）角色演练（10分钟）

4）反馈阶段（5分钟）

三、应用心理学考察真实性

1. 留意语言与非语言信息

2. 提炼与分析信息真实性

第五讲：“评估”——面试评价与背景调查

一、做好客观评估

1. 基于记录的事实进行评价

2. 面试后对照标准立即评分

二、面试评估偏差

1. **印象

2. 对比效应

3. “像我”效应

4. 光环效应

5. 刻板印象

三、实施背景调查

1. 背景调查的目的、内容

2. 赢得被调查者支持的技巧

3. 向推荐人核实信息

第六讲：“融入”——让新人适应与融入

一、面试录用

1. 给Offer“保温”策略

2. 新人入职指引：八个策略

二、培训与对话

1. 制定具体的培训计划

2. 安排导师制

3. 促进新人认同的五个策略

三、培训评估

1. 数量评估

2. 质量评估

3. 成本评估

4. 渠道评估

四、回答**天墙壁上白板纸问题

课程总结与行动计划（完）