【课程背景】

国企改革三年行动要求，央企国企要高质量完成三年行动重要目标和关键任务，对标世界一流企业，加快现代化建设，必须立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长。

绩效管理是深入落地三项制度改革的重要抓手，国企现代化建设与高质量发展也要充分利用绩效管理的“指挥棒”作用，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、培养高素质的干部人才队伍，从而激活组织，推动高质量发展。

可是，目前国企仍存在很多企业绩效管理流于形式，绩效管理的核心地位不能充分发挥。给企业管理和激励带来带来障碍。如何做好“目标管理→绩效管理→以绩效考核结果为基础的管理能力提升”是我们众多本土企业应当认真去思考的大事。国企在进行绩效管理过程中，应重点解决三方面问题：

目标设计不合理，分解不到位，导致绩效考核方向不精准

绩效考核标准模糊，指标设置不合理。缺乏关键绩效考核重点的突出。

绩效考核缺乏过程管理与沟通管理。导致绩效反馈差，员工认识不到考核的价值。

考核结果应用不合理，且形式单一。导致绩效考核效力不足，结果形式化。

【课程收益】

了解绩效管理的顶层战略性思维；

掌握如何有效的进行目标管理（目标设计与分解），从而形成一个公司一盘棋的效果；

掌握如何进行正确复盘；

掌握绩效考核指标设计的三步法

掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性；

掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员、COE、HRBP

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**部分 绩效管理的宏观认识

一、企业推行了绩效管理，为何总是难以达到预想的效果？

1. 企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系

① 六大核心目标及其逻辑关系

② 企业做好经营和管理的五大关键因素

③ 人力资源管理发展的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）

④ 为什么绩效考核管理是组织发展的核心（纵向作用&横向作用）

2. 影响企业绩效管理水平的两大因素

   实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准

3.绩效管理的核心地位

实战问题解读：为什么绩效是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽

4. 绩效管理落地中的三个致命点

5. **适合中国企业的绩效管理方式

实例解析--某央企绩效管理落地不足的问题

6. 绩效管理体系搭建框架

第二部分 目标管理概论

二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？

1. 什么是目标管理？

实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中  

2. 目标管理的本质作用

实战问题解读：有目标≠目标管理

目标管理现实问题研讨

研讨活动：堆高塔

4. 目标管理的流程框架

实例解析--某国企水务集团‘十三五战略’战略目标优化

第三部分 目标设计

三、企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？

1. 目标设计分析工具--SWOT/PEST/波特五力

2. 初阶SWOT应用解析

3. 高阶SWOT 应用解析

   实战应用工具1：各要素排序规则

实战应用工具2：IFF&EFF矩阵实践

实战问题解读：如何利用SWOT结果设计：①软性目标②风险防范目标③硬性目标（如营业收入、利润目标）

实操练习--SWOT演练

实战应用工具：目标设计公式

关键业务目标制定

① 企业在产品定型和不定型情况下如何制定业绩目标？

② 企业在市场定型和不定型情况下如何制定业绩目标？

实战问题解读：实际情景问题思考与分析

企业在不同阶段下的目标设计

① 起步和发展阶段

② 成熟阶段

③ 衰退阶段

7. 不同情景下的的目标设计

① 集团化企业的目标设计

② 初创企业的目标设计

③ 实行内部交易的企业的目标设计

8. 衡量目标设计的有效性

实战问题解读：高阶SMART应用（**清晰实践）

实战应用工具：SMART推导模板

本章总结：能力自测与学习成果清单

第四部分 目标分解

四、企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？

1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？

2. 为何目标分解不能直接向下拆分？

3. 目标分解的正确思路和步骤

实战问题解读：单层次目标分解三步骤

实例解析--某国企业绩目标制定推导

4. 工具解析-目标分解四步法解析

实战应用工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）

目标分解中责权划分的设计

   实战应用工具：ARCPI

目标分解之横向维度分解（即第二维度分解）

   实例解析--某公司目标分解四步法实操分步骤细化精讲

实操练习--目标分解四步法演练

实战问题解读1：新、老客户业绩目标划分比例、客户数量预测、回款目标制定原则

实战问题解读2：时间轴目标调配思路及核算公式

实战问题解读3：如何进行有效的复盘、复盘时目标的调整

7. 案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析

实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表

8. 过渡视频分享：过程管理=考核监控

本章总结：能力自测与学习成果清单

第五部分 绩效考核指标设定

五、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？

1. 绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？

② 绩效考核指标提取的“一个重点”（**清晰思路）

实例解析：某药企的绩效考核指标优化案例

③ 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：关键绩效考核指标提取三步法

实操练习--关键考核指标的提取

④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结

   实战问题解读：某国企**绩效考核设计解决兼岗问题的案例

2. 绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用三种类型

实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）

3. 绩效考核指标考核标准设计

实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源

实例解析：绩效考核指标的标准设计

六、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？

1. 实例解析：快消行业绩效管理发展与变革历程解读

2. 过渡视频：绩效面谈

本章总结：能力自测与学习成果清单

第六部分 绩效面谈

七、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容

2. 绩效面谈为什么这么难？

3. 绩效面谈常见的局面

4. 绩效面谈谈不好谁的责任**大？

5. 面谈过程中**常见的三种类型

实战应用工具：性格测评

八、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1. **类型绩效面谈

① 案例解析-将心比心（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇）

④ 要点总结

实战应用工具：BEST法则

第二类型绩效面谈

① 案例解析-就事论事（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇）

④ 要点总结

实战应用工具：汉堡原理

第三类型绩效面谈

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结

实战问题解读：面谈需要准备什么？

案例解析（视频）：5分钟让员工积极响应绩效面谈

实战问题解读：绩效面谈多久举行一次

本章总结：能力自测与学习成果清单

第七部分 绩效结果应用

九、如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析

2. 纵向分析

案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告

案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告

十、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核如何推动目标的实现

实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？

绩效考核结果应用于招聘和转正

   案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用

实战应用工具：各岗位标准建设模板

绩效考核结果应用于培训

   实案例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

实战应用工具：以考核和评估为基础的培训计划应用

绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

   思考练习：正态分布实施的本质作用

实战问题解读：正态分布的替代模式

绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估

① 宫格介绍

实战问题解读：宫格9的人员如何发展？

② 如何利用宫格设定员工培养发展路线

③ 宫格设计与应用的三步法

实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误

实战问题解读2：如何设计动态宫格？

实操练习-如何设计合理的宫格

实战应用工具：宫格镶嵌法

绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

实战应用工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

本章总结：能力自测与学习成果清单