【课程背景】

无论是哪个地域的麻将打法，存在着抓牌、理牌、出牌，就如同组织中招人、盘点人、人尽其职安排任务同时高产绩效。

在人才观上就有“垃圾是放错位置的宝贝”，就如同象棋中每一个棋子都有其各自的威力。《淮南子·兵略训》：“若乃人尽其才，悉用其力。”作为管理者能够识别人才、人尽其才、各司其职、协同共进，就能推动绩效倍增、组织发展。而在组织发展中，期望**鲇鱼效应激活组织，而又常发生鲇鱼被同化或流失的现象。业务负责人关注指标，忽视人才选拔、培养与发展，主要表现为俄罗斯套娃的招聘、㾄小请大神等，同时不知道如何培养，发展上无科学的方法。综上，不仅造成团队的不稳定、小团体，对组织发展也造成影响。

无论是从人力资源六模块出发还是人力三支柱角度，部门更多的精力都聚焦在人员招募上，数量达到了又面临着质量差参不齐，人员资质青黄不接不时发生内耗，甚至造成人员的流失。而现实中，人员问题给团队管理者带来诸多困扰：

人才现状不清：业务急速扩张，谁能顶上？关键人才离职，谁能接替？

人才储备不足：创新变革，谁来引领？

培养发展低效：明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？

即使对人才盘点有初步认知却在实施中也不断受阻：

在管理层面：高层领导不支持，业务部门不配合，沟通协调不到位

在技术层面：人才标准不清晰，评价工具不科学，盘点结果不跟踪

【课程收益】

一、组织收益

（一）摸家底打地基：**人才盘点，认清认准人才，为公司招培借留与文化、绩效、薪酬建设工作奠定基础。

（二）提升管理能力：**人才盘点，促使各级管理者更加重视人才，为其提供系统的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整体的人才管理能力。

（三）搭建管理平台：**人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人才管理工作的规范化、例行化、标准化。

（四）提升组织能力：**人才盘点，分析特定岗位人才结构、质量、数量与业务发展、组织发展的匹配性，制定和落实有效的人才战略，打造人才供应链体系，为建立人才驱动型组织奠定基础。

二、学员收益

（一）清晰人才重要性及不同类人才企业供给法

（二）掌握组织盘点明确人才数量缺口及质量差距

（三）掌握人才盘点三阶段及五航体系

（四）掌握人才盘点的三类关键技术及测评方法

（五）掌握人才盘点结果应用

（六）掌握人才盘点组织与沟通机制

【课程特色】

测评、讲解、案例、讨论、讲授、结构化研讨、学练结合、行动学习等

【培训对象】

快速成长企业、变革中的国企央企及高新企业的管理干部、储干、HRBP、人力资源人员

【课程时间】12H

【课程大纲】

**章 人才来自哪里？

一、VUCA与BANI时代的人才困境

案例：企业家退休与企业传承

二、人才在企业战略中发挥的怎样的作用？

 B=f(P,E) 行为是人和环境的产物

(一) 人才的进化的六种模型

(二) 高潜质人才的四个特征

(三) 人才数量盘点及2B补充

(四) BEM模型——企本自足

三、如何理解从人口红利到人才红利？

 案例：至暗时刻——金唇

 工具：风车模型

 案例：华为的人才观，确保企业活力

第二章 人才盘点及人才盘点的价值？

一、人才盘点有什么价值？

（一）上接战略下接绩效

 案例：马云VS李彦宏

（二）人才投资回报评估

 案例：华为5G研发

（三）激活个体效能提升

 案例：外企为什么1小时就能离职走人？

（四）能上能下企业氛围

 案例：空降兵的曲线成长

（五）基本活动支撑组织

二、什么是人才盘点？

（一）人才盘点

（二）人才盘点的指导原则

1. 识别人才、储备人才满足战略发展

2. 挖潜增效、激发人才活力匹配组织

3. 判别人才管理方式的效果及效率

三、人才盘点的两量两体

（一）数量盘点与质量盘点

（二）存量盘点与增量盘点

1.存量个体盘点：个人人才测评报告；统计分析盘点数据；九宫格；发展档案

2.存量整体盘点：部门业绩情况；部门组织架构与关键岗位；部门人员情况，包括流失率、人效；部门员工敬业度

3.增量盘点：部门继任计划；战略人才需求、组织优化计划

（三）结合盘点创造三个足够，两具加强策略

1.三个足够：轮岗、成长、选择机会

2.两个加强：数量和质量

工具：盘点表

第三章 人才盘点三阶段及五航体系是什么？

一、人才盘点三阶段及五航体系

二、人才盘点五航

（一）导航系统——定战略

 1.战略解码

 2.业务分析

 3.计划分解

实操练习

（二）远航系统——调组织

1.组织架构理一理

1.1明确企业中长期战略目标，深刻理解战略规划并逐项分解

1.2分析实现目标所需要的关键组织能力

1.3定位支撑各项关键组织能力实施所涉及到的关键岗位/人才

工具：业务支撑能力评价表

工具：组织盘点三叶草

2.五类岗位应知晓（战略型、突破型、关键型、支撑型、辅助型）

练习：请对现在岗位进行五项匹配

3.关键岗位拎一拎

3.1组织能力诊断8模块及关键岗位4看（控制跨度；责任跨度；影响跨度；支持跨度）

工具：确定关键岗位

（三）领航系统——盘人才

1.整体结构分析（基本要素；职位要素纵向及横向分析）

2.能力模型的建立（绩效标准、能力标准、潜力标准）

3.识别核心人才（高效、激发、中立、消极人才）

工具：人才矩队

（四）护航系统——巧激励

1.激励机制保驾护航

2.激励方式因人而异

理论：双因素理论

案例：名企激励法

（五）续航系统——谋发展

1.完善常规的培训体系

2.高潜人才加速成长（高抱负、高成长、高能力）

3.战略人才极速成长

案例：依据人才盘点运营春蚕项目

第四章 人才盘点的关键技术

一、能力技术的构建

（一）能力构建的原则有哪些？

1. 围绕组织核心能力的支撑性

2. 匹配企业发展阶段的适应性

3. 上接战略下接绩效的完整性

（二）构建胜任力模型

1. 什么是胜任力模型

2. 建立胜任力模型步骤

3. 搭建胜任力模型的方式

案例：外交官的胜任力模型

（三）关键岗位素质词条

案例分享：某公司岗位素质描述

（四）素质测评应用

1.培训发展

2.继任计划

二、评估技术的应用

（一）数据化人才能力

（二）常用评估技术

（三）心理测评技术

（四）360度反馈法

（五）访谈技术

（六）情景模拟技术

（七）问卷调查法

讨论：各种技术的对比及适用场景

三、九宫格与人才地图

（一）九宫格绘制

1.各个方格人才管理策略

2.四个一批人才策略（提拔一批；交流一批；培养一批；整顿一批）

3.九宫格的变形使用

（二）人才地图绘制

1.人才分布地图

2.人才发展地图

第五章 人才盘点项目组织

一、人才盘点筹备组

（一）人才盘点主导人

（二）人才盘点项目成员

1.八种角色及作用

（三）人才盘点沟通会

1.项目启动会

2.高管访谈

3.胜任力模型成果

4.评价中心工具

5.述能会

6.人才盘点会

7.盘点结果反馈会

二、人才校准会工作方法

（一）校准会解决的四种状态

1. 理性与感性的平衡

2. 绩效数字还是整体综合评价

3. 老黄牛是否等于高潜

4. 业务部门和人力资源认知不同

（二）开门校准会与闭门校准会

1. 会前准备

2. 会中控场

3. 会后落实

第六章 人才盘点成果应用

一、企业生命周期与人才盘点要点

（一）青年期盘点目标与产出物

（二）稳定期盘点目标与产出物

（三）官僚期盘点目标与产出物

二、人才盘点结果应用

(一) 短期目标：人才可视化，内部人才调配与决策

(二) 中期目标：构建组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才

(三) 长期目标：人才梯队建设，关键岗位人才继任计划、储备与培养

工具：人才盘点策略表及跟踪表      练习：连连看

三、盘点结果应用工具一览

（一）人才可视化——人才地图、结构图及分析表

（二）人才池——人才档案表

（三）关键人才4B

1.岗位胜任力模型模板及人才发展报告

2.培训体系及学习地图

3.人才交流机制

4.激励小妙招

（四）人才梯队——梯队结构设置与梯队人员名单

（五）继任计划——人才盘点九宫格及继任表单

四、大练习：结合所学进行人才盘点设计与结果应用说明