【课程背景】

纵观当前职场上的管理者（基、中、高层），均是从一线晋升上来的，尤其是生产性企业中的专业性强的岗位（班组长、项目经理、技术管理者等）。论专业领域的工作，都是强者，也可以说是能独当一面的好手，冲锋陷阵、独立操作等都是没有任何纰漏的表现。但是晋升了，职位变化了，负责团队管理了。大家突然会发现，工作表现变得一般了，没有原来的得心应手了，自己的下属做的永远得不到自己的认可，而且工作中发现管理者不是那么好做的……

管理对于这些技术出身的管理干部来讲是一个新的领域，归根究底，管理过程就是管人理事的过程，其中管人是前提。

其实，这种境况在某种程度上是职位转换的必然结果，因为没有人去引导或者本身没有这种意识，职位晋升会带来一系列问题，而这些问题是必须要解决的。只有解决了职位晋升所引发的问题，才可以做一个合格的管理者。

【课程目标】

1、了解“管理”的含义及本身班组长的角色认知定位

2、明确管理下属员工过程中的核心任务是下属员工的辅导及激励

3、“管人”的三大核心工作内容——做计划、做团建、铸文化

4、明确“管人”过程中，思想为先的意义

5、“管人”过程中的计划与执行的推动的有意义

【课程特色】

课程罗列管理的定义、内涵着手进入主题，摆明我们班组长出现的意义及重要性。从班组长的工作现状入手分析，揪出管理过程中的痛点。

分析出现痛点的原因——角色转换为零，**案例、影视剧片段分析说明角色的认知的意义。在愉悦的氛围下，参训学员认识到自己的短板误区，课后能够对自己复盘，抓住重点问题进行剖析、解决。

【课程时长】1天，6课时/天

【课程大纲】

**部分 ：班组长角色认知与定位

故事分享：《买豆腐》故事引出管理一词的出现过程

一、管理分解与理解

n “⺮”（职责、责任）；“宀”（权力）；“㠯”（竹子的品质）

n 《韩非子·和氏》：“王乃使玉人理其璞而得宝焉，遂命曰‘和氏之璧’。”

二、管理者职业生涯发展坐标分析

n “P”与“M”的成长关系

三、班组长角色转变的对比

四、班组长的意识

n 问题意识、目的意识、价值意识（服务）

五、班组长的角色扮演

n 规划者、执行者、危机/问题解决者、模范者、绩效伙伴、监督/控制者、领导者、教练员

六、班组长的抉择

第二部分：管人之核心——下属赋能与激励

一、管人的前提——思想为先

n “仁”是核心；“德”为政以德是重要的管理思想；“礼”是儒家外在的管理规则。

二、人带好之一做计划

n **步：先处理员工的情绪

n 第二步：处理员工的问题

n 第三步：帮助员工分析原因

n 第四步：帮助员工选定方案

三、人带好之二5字真经做团建

四、人带好之三铸文化（六步建立团队文化）

五、班组长在赋能过程中主要解决的问题？

n 下属员工辅导的定义

n 管理者应当拥有育人之心——管理者与员工的关系

n 明确辅导的内容（KASH法则）

n 工作教导时机

n 好的行为是表扬出来的——如何激励？

（1）金钱激励：很重要，但不唯一

（2）激励，从不花钱的开始做起

（3）防微杜渐：一切从工作的积极性出发

第三部分：计划管理与执行

一、计划的概念及意义

二、计划制定核心6步骤

n **步：确定角色、职责和目标

n 第二步：列出事件清单

n 第三步：确定优先顺序

n 第四步：规划时间

n 第五步：言行一致地执行

n 第六步：调整和持续改善

三、拟定方案的工具：甘特图

四、PDCA - 计划执行中跟进与调整

五、计划的6要素-5W1H

六、执行核心——积极主动

n 职场"三不急"与“人找事”——“事找人”

n 执行六法则