【课程背景】

以战略为导向，以年度经营计划为核心，看5年想3年踏踏实实干1年

战略规划是企业长远、系统、相对稳定的动态管理过程，**对外部环境分析、行业分析、内部资源与能力分析、综合分析后，科学、合理制定企业的战略发展规划，战略目标分解后充分运用年度经营计划、全面预算管理、绩效管理使战略有效落地执行。

战略地图统帅中国企业的战略执行课程的学习，使学员掌握平衡计分卡战略地图的精髓，绘制战略地图技能，设计平衡计分卡指标体系，了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失，明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力，提高企业战略执行力。

在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。

战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成**终的目标。

让企业内部的战略家和执行者，在日常活动中实现紧密合作，避开执行陷阱，赢在起点。

有效实现组织战略解码和突破考核障碍点，使 KPI 指标体系的设计能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对企业各层级员工的工作行为和成果产出产生强大的牵引作用，并** KPI 指标体系的有效实施与落地实现企业预期的经营目标。

建立“以战略为导向，以业务为根本，以价值为驱动”的 KPI 指标体系战略地图，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法！

▲ 制定一份好的年度计划是综合能力的体现，它贯穿了战略、战术、战斗的全过程，让企业赢在起点；从战略规划-策略创新-战术解吗-组织承接-经营赋权-量化资源-精准预算-绩效管理-有效激励过程。

▲战略决定组织，组织能力决定年度经营计划目标的达成能力；

▲一张表算到底，一张施工图干到底——用15个月的时间完成本年度12个月的经营目标

▲利用年度战略地图进行“纸上谈兵”规划沙盘推演；

▲年度经营计划是企业在本年度内日常运营的核心和指南针；

▲年度经营计划以目标为导向有效企业运营效率，改进运营流程；

【培训对象】

   企业董事长、高层领导、各部门负责人

【课程时间】2天-3天

【授课方式】

     问题分析 理论讲解 案例分析 互动思考 小组讨论 模拟演练 现场提问答疑

【培训效果】

1. 充分战略解码的价值和深远意义；

2. 熟悉战略作战地图的理论思想、分析和方法；

3. 掌握KPI作战地图的方法；

4. 掌握BSC战略地图方法；

5. 提升战略管控的能力。

战略解码与年度经营计划实操课程大纲

**节   战略解码

研讨：战略规划、年度经营计划、绩效管理和预算管理之间的关系？

一、看5年想3年踏踏实实做1年

(一) 战略引导，紧盯目标

(二) 嘴巴重视、心理抵触——没有战略思维的表现

(三) 战略规划管理系统8大问题——没有战略共识

(四) 企业家如何才能预见未来？

(五) 战略管理模型

(六) 企业顶层设计管控模型

(七) 案例分享：二家企业的战略发展规划

(八) 国家战略规划管理

二、战略解码

(一) 战略发展定位

(二) 战略发展目标

(三) 战略发展规划

(四) 战略发展举措

(五) 战略作战地战

(六) 战略目标分解

(七) 某集团公司战略发展规划案例分享

实操练习：制定本公司的战略解码

三、战略落地——对准战略规划作落地执行

(一) 业务战略发展规划

(二) 职能战略发展规划

(三) 年度经营计划

(四) 年度目标分解

(五) 企业文化保障

(六) 组织发展保障

(七) 人才激励保障

(八) 流程优化保障

(九) 年度绩效保障

四、战略盘点会议

第二节  绘制KPI战略作战地图

一、关于KPI体系问题的探讨

(一) 如何衡量公司战略发展的实现？

(二) 公司考核指标产生的源头是什么？

(三) 怎么样**KPI来体现公司的价值作用？

(四) 如何**KPI牵引推动各项的工作？

(五) 如何有效监控及评价各部门的工作？

二、目标管理体系

(一) 战略规划目标

(二) 年度经营计划目标

(三) 季度/月度目标

(四) 绘制KPI结构图

实操练习：绘制本部门/本单位的KPI结构图

三、指标值实战设计技巧

(一) 设定目标时常犯的四点错误  

(二) 目标设定必须符合 SMART 原则  

(三) 确定 KPI 目标值的 3 种方法

研讨：基于各部门的职能定位与发展目标的思考？

五、KPI体系构建思维

(一) BSC平衡记分卡；

(二) 投入产生；

(三) 效益效能；

(四) 战略定位；

(五) 战略地图关键任务分解。

现场实操练习与点评：分组开展用KPI绘制本公司的战略地图

第三节   战略执行管控重点——年度经营计划

研讨：战略规划、年度经营计划、绩效管理和预算管理之间的关系？

一、年度经营计划体系模型

(一) 年度经营计划的核心内容

(二) 年度经营计划是企业日常运营的核心

(三) 告别“瞎忙”的日子——年度经营计划

二、柳暗花明——年度经营计划管理五大新思维

(一) 用15个月的时间完成12个月的经营计划

(二) 年度计划一定要量化和分解

(三) 知己知彼，百战不殆

(四) 利用战略地图进行“纸上谈兵”

(五) 年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序

分组实操与点评：制定年度经营计划

三、年度经营计划编制

(一) 目标来自哪里？

(二) 目标的层次体系划分

(三) 年度经营目标的主要内容

(四) 年度经营目标三级管理体系

(五) 编制年度经营目标3种方式

四、年度经营目标分解

(一) 从“要我做”到“我要做”。

(二) 目标制定的方法——突破法与基础目标8大方法

(三) 年度经营计划目标分解常见6大问题点

(四) 年度目标制订与分解流程

(五) 从年度经营计划目标分解四大审核

(六) 年度经营计划分解工具：鱼骨法、价值树法、战略地图

(七) 一张表干到底——年度经营计划目标分解

分组实操与点评：年度经营目标分解

第四节 战略规划的评估优化

一、一张目标表干到底——年度经营计划过程管控

(一) 编制执行规划的3种方式

1. 滚动计划法

2. PDCA循环法

3. 综合平衡法

(二) 年度经营计划挂图作战的5种方法

(三) 对于业务计划的执行效果将按月进行监控

(四) 进度监控的表单管理和会议工具进度监控的表单管理和会议工具

二、战略规划的分析与风险管控

(一) 战略规划优化调整

(二) 年度经营计划调整的三大原则

(三) 每个季度末对年度计划进行回顾和调整

(四) 月度滚动计划的调整幅度

(五) 企业风险管控活动要求

三、战略规划滚动推进——年度、季度经营分析会议

(一) 年度经营分析会前准备

(二) 年度经营分析会议流程设计

(三) 年度经营分析会议召开

(四) 年度经营分析会议主持

(五) 年度经营分析会议成果宣导

(六) 月度经营分析会议滚动召开程序

(七) 年度经营分析会议注重事项

现场研讨制定本公司的年度/月度滚动会议的流程

四、战略规划复盘

(一) 战略规划复盘

(二) 战略规划盘点

(三) 战略规划复盘会议

(四) 战略规划经营目标的调整

(五) 年度目标实现要靠绩效管理

(六) 战略复盘会议案例分享

现场研讨制定本公司的战略复盘会议的流程

五、战略规划的监控执行——年度经营计划分析

(一) 年度绩效分析

(二) 年度绩效考评与结果运用

(三) 年度经营预算管理与经营分析

(四) 年度经营计划重点项目分析

(五) 年度经营对标分析

(六) 年度经营财务分析

(七) 年度经营重点领域分析

(八) 年度经营计划关键人才分析

(九) 年度经营重点保障举措纠偏分析