【课程收益】

本课程基于财务管理人才胜任力层级设计的快速成长并成为卓越财务管理人才的必备技能特训营，基于主讲苑海彤老师20余年世界500强企业财务高管业财融合实践精心设计结合大量的经典实际案例，包括世界500强及中国优秀企业如华为的全面财经管理实践为学员展示一个系统、科学的财经管理体系，帮助学员搭建及完善财务总监技能体系，充分运用财务智慧管理影响控制公司的整体运作，提升财务人的综合能力。

1、 为什么要开这门课

财务人员是企业价值的重要守护者、管理者和创造者，是企业信息特别是高质量财务信息的生产者、分析者和使用者，是企业战略、规划、决策、控制和评价等管理活动的重要参与者、贡献者与赋能者，是联接促进企业战略、管理控制与绩效目标达成的重要整合者。

传统财务已不足以支持企业在竞争中保持优势，使得财务不得不寻求从支持性职能逐步向价值创造者的职能转变，从而为企业的经营决策提供更强大的助力。财务BP（即业务财务伙伴，Finance Business Partner，以下简称财务BP）的岗位顺势而生，逐渐成为财务职位的“后起之秀”。作为国内企业标杆的华为财经是如何发挥和提升财经组织价值，赋能业务增长的？

2、  学员听课后收益

Ø 【标杆实践】学习世界级价值创造型财经组织架构及实践——华为财经管理实践

Ø 【角色定位】世界级财务BP团队核心胜任力及工作职责

Ø 【硬本领】财务BP团队硬本领—如何把财务数据转化成商业决策

Ø 【软技能】财务BP团队软技能—如何提升财务影响力及话语权

3、 与市场同类型课的差异

前人的思考与实践是我们的阶梯——

本门课程基于主讲苑海彤老师20余年世界500强企业财务高管业财融合实践精心设计结合中国优秀企业华为财经的标杆管理实践，与财务同仁们共享作为财务人员到底该如何转型才能为企业创造价值，除了企业风险的控制者，如何做才能真正成为业务的合作伙伴BP

【模块设计】

**模块：创值型财务模式下的当代财务战略角色定位-财务组织转型及创值型财务管理的基石

1. 当代企业经营经典公式推导-从财务角度看管理-管理为始，财务为终-财务人要学会用财务思维影响企业全员

2. 现代化企业的财务运作模型

3. 界定财务三层组织之间的关系-财务组织金三角-财务组织的手、脑、心

标杆学习——华为财经管理实践

世界级财务BP团队三个功能：促增长、管经营、控风险

- 华为财经三支柱

- 华为财经的价值

- 如何进行部门分工

- 财务BP如何驱动业务发展

4. 财务组织转型的方向/财务人的思考-财务部该如何转变

5. 财务人的思考-财务人该如何转变-世界级财务BP团队胜任能力框架

第二模块：财务BP硬实力基础——从经营视角读懂/应用财务的数字/语言

1. 企业的生存之道——永远不变的经营法则

- 守住企业的经营的底线

- 现金流预测-守住企业的生命线应该是一种常态

1) 为什么说现金流量表是企业更加透亮的一面镜子——“企业的日子”是“血液”和“空气“

2) “现金为王”——为什么企业老板**关心现金流这个指标？

3) 现金流量表反映的财务管理内容

4) 这样才算读懂现金流量表 ——读懂现金流量表的万能公式

小结：现金流量表解读关键【案例练习】

2. 企业的风险和架构-企业的家底/资产负债表及如何读懂精通-这样才叫读懂资产负债表

1) 资产负债表正确的叫法应该是“平衡表”

- 你必须学会的商业思维——六大干系人管理

2) 资产负债表关键指标阅读——如何看企业的风险/优势/短板

3) 到底什么是杠杆——负债的杠杆作用 OPM战略

4) 企业是否需要融资？如何融资更有效？对比融资成本，股债孰贵？

小结：资产负债表解读关键【案例练习】

3. 企业的面子和发展——如何读懂精通利润表

1) 利润表是一个漏斗/分布式财务报表

2) 成本和费用对企业经营不同的价值？ 何为损益表分析的头等大事？

3) 什么叫真正的盈利？如何判断一家企业是否可持续性健康发展？

4) 损益表是“企业的面子”是“营养“

5) 为什么说生存靠现金，而发展靠利润？——科学理解“高质量发展”的本质和真谛

小结：利润表解读关键【案例练习】

4. 必须要搞懂的各大报表的勾稽关系-三大报表的融会贯通

第三模块：财务BP硬实力——如何建立基于业务增长的财务模型——指导经营决策从财务分析到经营分析

1. 透过财务数据读懂企业背后的商业模式

2. 财务BP如何搭建提升业务利润的财务分析模型，用专业眼光看待经营问题

3. 财务BP如何从宏观视角看待组织内部的业绩，快速做出商业决策

4. 财务BP如何培养商业头脑和全局运营观

5. 【工具】企业三大杠杆透视不同行业不同企业的核心竞争力及未来可持续成长之路

【案例】华为如何牵引业务部门做利润考核，开启业财双向转型

第四模块：财务BP硬实力——基于价值链分析的战略成本管理与科学降本增效

1. 如何管成本-有效的成本管理与控制

1) 成本性态分析

2) 成本与业务决策

3) 本量利分析之盈亏平衡点与决策分析

4) 不一样的利润表-边际贡献利润表

5) 【演练】案例练习——本量利分析在生产及营销环节的应用

2.  从传统成本管理到战略成本管理/小成本VS大成本

1) 从成本核算到成本管理

2) 战略成本管理的价值

3) 谁应该参与成本管理

4) 如何实现？

3. 价值链分析—战略成本管理的核心工具

1) 价值链分析法的意义-

财务会计VS管理会计成本的区分及企业的实践应用

供应链与价值链管理关联分析

2) 区分价值链中增值与非增值活动

内部价值链分析

外部价值链分析

4. 业务流程的价值链分析

投入产出法——开展价值工程

关于人力成本的黄金不等式——如何做企业人力资本规划及人力成本的有效控制

【案例】500强企业实践分享

第五模块：财务BP硬实力——全面预算管理系统科学梳理企业经营——基于战略目标为导向的全面预算管理

一、全面预算管理概述-以战略目标为导向的全面预算管理

1. 全面预算管理的起源

2. 全面预算管理的宗旨核心-全面预算管理是全面梳理企业经营的有机生态系统

Ø 预算是确保集团战略目标实现的组织手段

Ø 战略锚的缺失是预算高绩效之路的**大障碍

Ø 梳理企业经营目标，实现人、财、事集成的有机过程

3. 企业战略与全面预算管的互动关系/承接耦合

Ø 战略规划是战略目标的分解

Ø 滚动规划是战略规划的调整

4. 全面预算管理的流程与重点内容

5. 全面预算管理的领导与组织实施及预算责任体系

Ø 基于企业整体经营框架建立预算制度体系及预算管理框架案例分析

6. 全面预算管理成功的要素

Ø 系统的全面管理思想

Ø 与企业发展战略相配合的战略保障体系

Ø 经典的财务思维金字塔及三大杠杆透视企业核心竞争力

Ø 有效的全面预算管理实施保障体系

Ø 合理的全面预算管理考评体系

【案例】华为的全面预算管理循环

二、全面预算管理的落地实施

1. 全面预算的具体内容

2. 全面预算编制的流程与模式

Ø 【思考】财务部在预算管理中的作用？

3. 全面预算编制的依据与方法

Ø 基期预算

Ø 零基预算

Ø 弹性预算

Ø 滚动预算

4. 全面预算编制的前提与起点

Ø 以销售为起点

Ø 以现金流量为起点

【思考】为何现金流**重要？

5. 全面预算整体设计——【案例】华为的预算落地流程DSTE

【案例1】IPD研发线如何落地实施

【案例2】LTC销售线如何落地实施

三、如何控制和调整全面预算

1. 全面预算如何控制

Ø 全面预算监控组织体系

Ø 全面预算监控系统

Ø 预算控制流程及权利分配/过程控制/关键控制

Ø 科学的四级监控

2. 全面预算的调整

3. 全面预算的预警机制

四、如何分析和考评全面预算

1. 如何设定预算考核指标兼顾短期利益及长远战略目标完成

——建立组织效率指标库

【案例】华为预算考核指标设定体系

2. 不同产品生命周期的考核重点

3. 全面预算如何分析与评估

Ø 坚持开好每个月的经营活动分析会、季度会和半年度总结会

Ø 有效落地执行，解决问题，保障各期与整体经营目标顺利实现

Ø 建立以数据为中心的经营分析框架

4. 预算控制的考评与激励

【思考】全面预算管理之阻力及如何克服

5. 从上到下必须严格按照绩效合同兑现激励政策

【研讨】预算节约是否要归部门

【案例】华为的全面预算管理循环

第六模块：财务BP软实力——如何讲业务部门听懂并认可的财务语言——全面提升财务部门的综合影响力和话语权，打造一支“高言值”财务团队

（一）了解自己→了解他人→管理他人

沟通的基础-双赢思维/知彼解己-沟通的基础是信任

【互动练习哈佛经典案例】

① 知己解彼【工具】因人而异的沟通-职业动态测评PDP测试及练习

②  科学管理循环：了解自己→了解他人→管理他人

③ 制定个人效能行动计划

④  与不同行为风格的人的沟通技巧-

【案例】

（二）如何拥有一支卓越的财务团队

① 财务高效沟通-没有不能沟通的事

② 如何管理你的老板—提升财务部门话语权

③ 如何有效与下级有效沟通—建立一支卓越的财务团队

④ 如何有效与跨部门有效沟通—提升财务部门影响力

【案例】

1. 成功人士的秘诀-行为镜像-与人交往秘籍

2. 财务人高效沟通实战-没有不能沟通的事——作为财务人该如何有效沟通？

Ø 如何说服他人/用建议代替直言/提问代替批评

Ø 如何讲业务部门听懂并认可的财务语言/如何与业务部门沟通更有效

Ø 真实践行高效沟通-以后的日子里要做的刻意练习

第七模块：统合宗效助力商业成功10大要素——财务BP综合实力——战略思维

1. 行业认知：

看行业好还是不好，包括宏观环境、行业规模、增速、市场环境、产业链、监管环境、潜在风险、行业特征等

2. 成长阶段：

看企业的成长潜力，产业的势能与企业的成长的未来勾勒关系，产业成长特征与企业成长特征的匹配性。

3. 战略选择与定位——战略管理

战略视角看企业的经营逻辑。**透视所处的行业，研判竞争环境、产业的阶段特征，思考企业当前的业务布局、时间点、产品线的布局，市场的竞争策略——长期发展、高质量成长、独特价值

4. 商业模式

看赚钱的逻辑和能力，了解企业的盈利能力，在产业的基础上思考企业的盈利能力业务的逻辑。哪些特色？

5. 业务系统

达到战略定位后所需要的业务环节，以及各个合作方所扮演的角度，以及利益相关者合作的方式

6. 核心团队及关键资源能力

看天花板。企业的管理团队历史、职业背景判断且经营风格，团队有哪些资源，给企业发展带来如何助力。系统运转所需要的重要的资源以及能力如何分布、如何获取、如何建立

7. 管理机制

看经营水平和管理能力，**哪些管理方式有效保障业务的经营，使用哪些手段和策略，**管理的特征如何实现企业的战略选择

8. 股东背景

看社会认同与外部资源，股东的结构如何影响企业的决策效率，股东的背景。如何管理团队？究竟可以为企业的发展带来哪些助力？

9. 资本运作

看资本经营的能力与水平。企业的发展和内涵式增长与外延式增长两大逻辑出现在外延式增长的逻辑上，如何借助资本的力量实现企业的快速发展，关注企业的投资布局和投资策略

10. 财务闭环管理

看财务状况，回顾复盘剖析，验证对企业、对行业的判断。分析了解企业的长短板在哪里。

盈利模式：获得收入、分配成本，**终获得相应利润的方式。也就是相关利益的一种分配方式

现金流结构：企业经营过程中产生的现金收入扣除支出的情况，反映了企业在战略定位以及业务系统等各个方面的差异。

企业价值：是指企业的投资价值，企业在未来的发展过程中可以预期产生的现金流的贴现值。

全课程总结及我的行动计划

1. 接下来，我需要在哪些方面进行调整-职业生涯规划/为公司创造价值助力跟人成长

2. 调整的具体行为和做法有哪些

3. 如何监督执行情况

4. **终实现从认知提升到实践技能的提升