前 言：
本为规划贵司管理干部等等管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司对贵司了解本次课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
课程规划的说明
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。
早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。**近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：
集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 · 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 · 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。
采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。
沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
学员对象：
中高层管理干部
授课时数：
2天12小时（AM9：00-12：00；13：30-16：30）
课程目标：
掌握什么是项目管理，项目管理九大知识领域技巧，以及逻辑运行图
掌握项目集成管理技巧，如何编制整体项目管理体系，如何启动项目
掌握项目范围管理技巧，项目管理计划制定，工作WBS分解，进度规划-关键路径法（CPM法），任务分配与责任矩阵技巧
掌握项目时间管理 要求培养规划技巧，前导图制定技巧，如何筹备资源估算，如何评估工期估算，制定进度计划技巧，进度如何控制
掌握项目人力资源管理 ，组织规划，岗位规划，人员规划，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
掌握项目沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流，如何对项目成员内沟通以及如何与高层沟通
掌握项目成本管理，要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
掌握项目质量管理，要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷，让客户满意。
掌握项目采购管理，项目管理人员应掌握完整的采购程序管理，较强的合同管理技巧应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
掌握项目风险管理，需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。掌握风险确定、风险影响分析以及风险应对计划，建立完善的风险管理体系以及执行体系。
授课方式：
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
课程大纲
**单元: 项目管理总论
什么是项目管理
项目的特点
可交付成果（Deliverable）具有独特性
实现某个具体的目标
项目受到一些约束
项目是由人执行
分阶段、滚动式的管理方法
经常跨越组织边界
**计划和控制来防止失败
项目的三重制约-案例
项目管理阶段与九大知识领域
集成管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源
沟通管理
风险管理
采购管理
九大知识领域核心逻辑
利益相关者是否满意(干系人)
如何实现整体**优(集成)
做什么(范围)
什么时候做 (时间)
多大代价做 (成本)
按什么要求做 (质量)
需要什么人力资源
内部资源 (人力)
外部资源 (采购)
如何沟通(沟通)
如何应对风险 (风险)
实战案例讲述
第二单元: 项目集成管理技巧
项目集成/整体管理如何做
制定项目章程：正式批准项目或项目阶段
制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围
制定项目管理计划：将行动形成文件
指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作
控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划
集成变更控制：审查变革，批准变更
项目收尾：正式结束项目及其阶段
项目目标的制定技巧
SMART原则
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
项目启动技巧
如何营造一种良好的团队氛围
如何达成共识
如何避免项目启动失败
需求不明确及需求沟通不够
项目组成员选择不合理
为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
案例实战模拟
实战演练：掌握项目立项技巧，学会项目开门9件事
项目干系人识别——需求识别——需求分析——项目应对
第三单元: 项目范围管理技巧
项目范围管理技巧-实战
范围计划：制定项目范围管理计划
范围定义：制定详细的项目范围说明书
制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分
范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果
范围控制：控制项目范围的变更。
项目范围计划-实战工具
如何制定与定义工作分解结构(WBS)。
20/80规则与需求管理
ABC法则与需求管理
项目计划与WBS分解
制作工作分解结构WBS
优秀的WBS是如何完成的
如何分解才能让项目管控透明轻松？
请根据以下准则检查WBS的详细程度
任务可由单个人来完成吗？
任务的完成状态可以验证吗？
任务开始之后还会依赖于其他任务吗？
任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
工作分解结构的方法和形式
自上而下法
头脑风暴法
经典WBS范例分析
进度规划
如何安排任务才能做到又快又好？
关键路径法（CPM法）
任务分配与责任矩阵
实战模拟
学员小组项目WBS分解演练
第四单元: 项目时间管理技巧
项目活动排序的要求
排序目的：
按照工作的客观规律排序
按照项目目标的要求排序
按照轻重缓急排序
根据项目本身的内在关系来排序
技巧:
按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量
工具:
前导图（PDM）
PDM： Precedengce Diagramming Method
前导图绘制方法
4种依赖关系或紧前关系:
完成时开始
完成时完成
开始时开始
开始时完成
前导图与依赖关系
从开始到结束的关键事件网络图
这个网络图有两条并列的路径
如何筹备资源估算
资源的种类-需要哪些？
劳动力
设备
原材料
其他—不符合上述分类的资源，如合同，租约等
资源平衡的三大原则
不可储备的资源优先使用：劳动力
稀缺资源优先用在关键路径上
将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径
如何评估工期估算
估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和**可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。
期望值=（**乐观时间 4***可能时间 **悲观时间）/6
标准差=（**悲观时间-**乐观时间）/6
专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。
关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
制定进度计划技巧
进度计划
根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。
进度制定的工具
关键路径法
PERT计划评审技术
甘特图
进度如何控制
判断项目进度的当前状态
对造成进度变化的因素施加影响
查明进度是否已经改变
在实际变化出现时对其进行管理。
实战模拟
学员小组项目前导图-关键路径图及进度制定工具练习
第五单元: 项目人力资源管理技巧
项目人力资源管理技巧
人力资源规划-角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划
项目团队组建-获得完成项目所需要的人力资源
项目团队建设-增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效
项目团队管理-跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效
组织结构图及岗位描述
组织合理化
岗位合理化
人员合理化
项目组成员
项目主要角色和职责
项目干系人
对干系人需要考虑的问题
项目职责分配矩阵- RACI矩阵
项目经理的作用和职责
项目经理的职能与作用
项目经理与项目相关利益者的关系图示
项目经理间的三角关系位置
项目经理的主要任务计划
项目经理权利的类型
项目团队组建技巧
人员招募：内外、集中分散、费用等
时间表：项目对各个(组)团队成员的时间安排要求，何时开始招募
成员遣散安排：遣散方法和时间
培训需求：预期的员工不具有要求的技能和能力时制定培训计划
表彰和奖励：明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为。制定奖赏计划，确定奖赏时间安排，确保兑现。
合规性：遵循相关的政府规定、工会合同和其他既定的人力资源政策
建立权力基础
运用地位权力
培养个人权利
建立激励机制
项目组织-目标管理-过程管理
物质层面-成长层面-精神层面
自身能力 × 被激励的程度
团队的构成与发展技巧
形成期
风暴期
规范期
表现期
项目团队的冲突管理
竞争
回避
迁就
合作
折衷
合作模式的良性循环
合作目标
信任与依赖
案例研讨
第六单元：项目沟通管理技巧
项目的成功依赖于三大要素
用户参与
主管层支持
需求的清晰表述
项目沟通的维度沟通技巧
项目组内的沟通
职责
授权
协调
状态
会议：项目开工会-成员进度回报-项目进展会
与高层、客户的沟通
谁、为什么需要信息？
他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率如何？
当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？
建立沟通渠道与模式以及技巧
清晰的表达
如实的汇报
条理与焦点
专业的建议
后续的方案
有效项目会议
会前-为什么开会
会中-对会议进行口头总结
会后-会后发布会议纪要给每位与会者，会议必须产生明确决议，所有决议必须立即付诸行动
与项目成员沟通的技巧
速度
弹性
整合
创新
如何有效的进行沟通
强化全局视野
选择适当的沟通方式
运用对方的思考逻辑
尊重他人的主导权
争取高层的支持
案例讨论
第七单元：项目成本管理技巧
项目成本管理四个过程
资源计划
成本估计
成本预算
成本控制
成本管理工具和技术
1.类比估算
2.专家判断法
3.确定资源费率
4.自下而上估算
5.准备金分析
费用预算技巧
成本控制
1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差
2. 记录成本基线发生的所有变更
3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更
4. 成本变更时通知相关的项目干系人
5. 将成本偏差控制在可接受的范围内
成本控制--挣值管理（EVM）
计划费用（PV）
实际费用（AC）
挣值量（EV）
EVT是一种通用的绩效测量方法
将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评估项目绩效
也是沟通的工具
绩效测量分析
成本偏差 CV=EV-AC
进度偏差 SV=EV-PV
成本绩效指数 CPI=EV/AC
进度绩效指数 SPI=EV/PV
第八单元：项目质量管理技巧
质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意
理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望
要求：符合要求 & 易于使用
质量管理的关注点
客户满意
预防胜于检查
管理层责任
持续改进-PDCA
质量控制技术与方法技巧
8D方法
KT法
QC-七个手法
6 SIGMA
第九单元：项目采购管理技巧
采购管理技巧
采购计划（Procurement Planning）制定技巧
询价计划（Solicitation Planning）技巧
询价（Solicitation）技巧
供方选择（Source Selection）
合同管理（Contract Administration）
合同收尾（Contract Closeout）：
项目采购模式分析
公开竞争招标
有限竞争招标
询价采购
直接签订合同
项目采购组织模式选择
集中订立合同(Centralized Contracting)特点及技巧
分散订立合同(Decentralized Contracting)特点及技巧
第十单元：项目风险管理与控制技巧
风险的原因和分类
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对一个或多个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。
风险通常与机会并存。
根据目前拥有的信息量划分
风险管理体系架构建立
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险应对计划
对风险如何反应，风险监控
风险的应对策略
消极风险或威胁的应对策略
积极风险或机会的应对策略
风险管理执行步骤-实战技巧
步骤1：准备阶段-成立小组
步骤2：风险管理初期审查阶段-
步骤3：风险管理架构规划阶段
步骤4：管理等级档制定阶段
步骤5：执行阶段
步骤6：检讨改善阶段
步骤7：持续改善阶段
