前 言：

本为规划贵司提升关键人才梯队建设与培养技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标：

认清人才梯队建设推动企业战略发展，部门经理在关键人才梯队建设上的角色与定位

掌握每个体系搭建中关键节点的工作内容、工具和方法论

了解人才梯队建设，组织能力建设与发展的实战技巧，掌握人才梯队构建技巧

学会成为人才培养之道-教练技术与辅导技巧，教练技术的思维，工具，流程，以及教练辅导工具应用技巧

掌握关键人才激励与绩效管理

学员对象：

企业各部门管理者、HR负责人、负责培训、人才发展、组织发展的管理人员等

授课时数：2天12小时（每天上下午各3小时AM9：00-12：00;13：30-16：30）

主讲老师：刘成熙

授课方式：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结

课程大纲与训练方法

**单元：人才梯队建设推动企业战略发展

管理的四大构面及工作

环境的预判

工作的管理

人员的管理

发挥领导力

部门经理在人才梯队建设应该做什么？

发现人才

建立制度

培育人才

建设梯队

人力资源的价值

价值创造-聚焦赢利的价值创造活动

为经营业务贡献更多的价值

构建合适的人才和组织能力

驱动市场竞争优势

满足期望-关注点是应变式的服务

未来的人力资源管理方向

人力资本研发

人才引擎

高绩效文化

组织管理

人力资源管理如何推动企业战略目标的发展

战略与执行-重点在人-人是核心

如何人VS事如何动态匹配

管理干部人员赋能管理

赋能的原则如何体现

激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战

赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起

激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动

管理者如何掌握人员管理赋能技巧

抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化

带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者

自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度

体系化能力：有方法将资源整合成绩效

第二单元： 人才梯队建设-组织能力建设与发展

组织能力发展

人才战略

职位/能力体系

人员盘点

人才供应

人才培养

组织能力发展三个重点

组织合理化

组织设计

组织效能

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

职位合理化

职位设置

评价体系

人员配置与升迁体制

选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）

升迁标准与高潜人才

如何构建高绩效组织-团队人才体系培养

为正确的结果担负责任

获得成员的信任

创造成长和成就的机会

第三单元：人才梯队建设与人才培养

人才盘点

战略目标指引下的人才需求

人才现状盘点

制定缩短差距的行动计划-人才选拔与培养行动方案

人才评估体系---人才盘点的方法论与**实践

人才盘点的流程和基本原则

人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等

人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

构建人才选拔体系及实战技巧

明确人才需求，完善人才岗位需求说明

设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量 以及如何为人才规划自身发展路径；

建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要 求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。

人才引进

按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划， 计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案；

建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据；

结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具

人才选拔

任职能力评估。

对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、 有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象；

选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，

建立储备人才追踪档案，

人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）

人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位

多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长

人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）-工具

胜任力模型的行为事件访谈法介绍（BEI技术）

BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

人才培养与下属培养的三大支柱

OJT(在职培训-On the Job Training)

OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

SD(自我发展- Self Development)

部门人才培养与学习发展三大模式

SCL模式-学习发展支撑战略执行

JCL模式-从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容

PCL模型：从工作绩效出发，**一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的

了解目前能力现况

学习能力检核表

工作士气原因分析表

征询员工意见

自我发展面谈表

训练预定表

训练预定表的制作

教导方法实习

实施与检讨

第四单元:人才培养之道-教练技术与辅导技巧

透视教练技术

知识经济下的管理困境与教练式领导

教练之解读

正确定义教练

教练身份、角色之定位

教练的核心原理

教练要解决的核心问题

教练的前置准备

教练必须建立的几个重要观念

如何建立一个友善互信的氛围

如何准备与对方的首次会谈

确认教练焦点

辅导重点：达成未来目标 vs. 解决现在问题

聚焦目标：提升组织利益, 发展核心才能

才能评估：运用才能评估技巧协助部属发掘自我发展的机会

管理抗拒：如何克服被辅导者(部属)的各种可能抗拒

提供回馈：如何提供平衡客观的回馈

发展教练计划

行为改变的三阶段

设定教练计划的目标

设定个人发展计划

提供支持与协助

辅导过程中经常遭遇到的问题

辅导过程中教练常用的技巧与要诀

辅导过程中如何收集员工表现的关键信息

如何提供客观的回馈给部属

标准教练辅导流程（教练地图）

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标

商定具体开发要求

制定详细的教练计划

完成教练任务，开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

教练核心技能技巧

倾听的技能                  

发问技能

区分技能

回应技能

基于教练技术的辅导工具与技巧

SMART技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧

专业工作辅导技巧

有效的辅导的四阶段

第1阶段─让部属做好充分准备

第2阶段─做给他看（说明工作内容）

第3阶段─让他做做看（允许尝试错误）

第4阶段─检查指导效果

辅导六步骤

陈述目的

描述问题

积极聆听

同意问题

解决问题

员工总结

第五单元: 关键人才激励与绩效管理

激励的一般原理

重要的激励理论

企业应采取的激励方法剖析

关键人才激励的要点

主管用人的课题

赢家用人之道

让员工自我启发的重要性

了解激励与激励他人

高績效工作者的激勵因素

把工作做好的决心

认为自己的工作很重要

获取别人的称赞

展现能力给别人看

对工作感到兴趣

自我能力的挑战与证明

拥有好的工作伙伴

想取得晋升的机会

想得到好的薪酬

实现激励政策的手段

组织激励

工作激励

管理的机能性激励

绩效管理技巧

落实营运策略至个人目标

绩效管理制度的执行

持续改善技巧-绩效面谈与评估

目标的执行

目标达成管理与评估

绩效评估