课程规划说明：

本课程作为帮助管理者提升管理技能，高效管理者的核心五任务课程，将集中在管理者日常工作中所面临的五项核心任务上，从角色定位讲起，重点讲述选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人五大核心任务，提升各级管理者的带队能力、人才培养能力，以及领导力。掌握大量的实用的管理工具，提升自己的管理能力，并**终提升公司的管理效益。

课程目标：

了解到管理和领导的区别，厘清出管理者的角色和定位

建立团队，知己知彼，因材适用，了解自己的风格类型，掌握和不同类型风格人员沟通和协作的关键点

掌握目标管理的方法，学会如何进行目标管理与计划管控；目标制定，分解，落实

学会情境领导，掌握在下属处于不同情境下的辅导技术

学习并掌握**适用的教练工具与方法

掌握需求分析，学会不同种类的激励方法

学会对不同类型人员的绩效评估方法，绩效反馈，绩效面谈技巧，并制定发展方案

讲师风格

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

刘成熙老师课程授课及方式：

实战讲授 角色扮演

案例演练 工具练习

实战操作 小组发表

老师辅导 老师点评

学员对象：中层管理人员

授课时数：2天（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

**单元：管理者角色定位与职责

管理的基础与原则.

管理者的基本思维

管理的基础

组织管理的原则

管理者的角色与职责

管理者的定位及任务

向上管理—辅佐上司

向下管理—管理下属

平行管理—分工合作

对外管理—双赢发展

管理的四大构面及工作

环境的预判

工作的管理

人员的管理

发挥领导力

管理思维的转变

刚性和弹性的掌握

从管事到管人与事的转变

建立管理的标准

外方内方到外圆内方的转变

从个人到团队

倾全力来帮助员工，让他们达到您想要的目标

重新定义管理者与企业的关系  

重新定义管理者与部属的关系

循序渐进的改变

正本清源-管理的角色认知

管理者做为下级的角色认知

管理者做为同事的角色认知

管理者作为上司的角色定位

现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】

职能盘点-您是合格的管理者吗?

第二单元：选择人－知己知彼，因材适用

高效团队建设与管理

建立团队的5PS

团队的构成关键要素

建立共同愿景

凝聚力与共识的形成

团队的使命与挑战

目标的设定与承诺

专长特色与分工

信任与领导

团队规范

有效沟通与协调

有效团队的运作

知人善任的领导者

优秀适合的团队成员

如何有效使用人际风格-帮助管理

揭开自我风格的面纱

各种行为风格的行为偏好分析

自我开拓

风格的有效发挥

行为调整原则

风格调整的发展策

风格在沟通上的运用

不同风格的人在沟通上的偏好

如何与不同风格的人沟通

如何说服不同风格的人

实战案例演练

第三单元：要求人-界定结果 因人委派

向上承接任务图

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述目标-目标澄清-战略地图形成

衡量目标-指标与重点-平衡计分卡

功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI

管理目标-责任分解-个人PBC

目标设定与分解

目标设定要领(S.M.A.R.T.)

目标分解的工具

价值树分解法

系统图分解法

目标分解的几种思路

关键结果领域法-KRA

关键成功因素分析法-KSF

特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

工作板块的描述。

OGSM-矩阵法

目标的分解与展开

公司目标如何分到各部门

各部门目标如何分到各职位

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

有效授权八个指导原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

授权的要点与流程技巧

授权工作的展开

目标设定          

结果预测  

沟通与派任        

改善与回馈

实战案例演练

第四单元：辅导人－下属工作技能提升之术

情境领导力

情境领导前言

管理、领导、教练角色演进

定义跟随者准备度

准备度——工作能力与意愿的分析

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

动态领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情境领导的3个步骤

情境问题综合研讨

案例分析

情境领导模式分析

领导模式与跟随者状态的对应分析

情境领导下的教练模式分析

个人领导风格（主要和次要）诊断

领导风格应变度评析

领导风格改进建议

情境领导应培养人才

如何做？

奖赏与惩罚

运用领导力提升员工绩效

绩效问题

为何产生负面绩效

如何解决负面绩效问题

与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

情境领导下的领导风格实战运用

指导与分派

教练与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

教练辅导六步骤

陈述目的

描述问题

积极聆听

同意问题

解决问题

员工总结

GROW教练辅导模型

Goal-理清目标

Reality-反映实况

Options-心态迁善

What’s next-计划行动

标准教练辅导流程-教练地图

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标

商定具体开发要求

制定详细的教练计划

完成教练任务，开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

教练辅导的专业工具

SMART技巧

理清现状的管理教练技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧

实战案例演练

第五单元：激励人－下属意愿提升之道

员工士气为什么低

激励基础

人性假设及领导风格

人的行为规律和激励工作

哪些是企业员工的真正需求

了解激励与激励团队成员

成员的需求分析

成员的个性分析

成员的情绪掌握

成员的心态分析

构建激励管理系统

管理模式（目标管理，过程管理）

激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）

员工的有效激励

工作绩效=自身能力 × 被激励的程度

员工激励的目的

激励：努力满足某种需要的意愿。

员工激励：员工为其工作的各个方面所愿支付的努力。

激励的维度

激励的方法来源

目标激励法（目前被广泛运用）

行为强化法

需要满足法（马斯洛需求层次理论）

工作激励法（赫兹伯格双因素理论）

期望引导法（效度X信度）

公平激励法

企业文化与价值观

赢家用人之道

让员工自我启发的重要性

了解激励与激励团队成员

成员的需求分析

成员的个性分析

成员的情绪掌握

成员的心态分析

问题清单

了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次

分析抱怨

如何消除不满意？

如何提高满意度？

激励方法与技巧

多元化激励方法

榜样激励

目标激励

授权激励

尊重激励

沟通激励

信任激励

宽容激励

赞美激励

情感激励

竞争激励

文化激励

惩戒激励

不同性格特点的团队的不同激励技巧与策略

认可与赞美

认可与赞美的要点

根据人格类型进行激励

正面激励部属的要点

反面激励部属的要点

实战案例演练

第六单元：评估人－奠定人才发展之路

绩效管理

绩效管理的新思维与核心原理

绩效管理过程中的重点问题

绩效考核系统发展

绩效评估与反馈技巧

绩效评估中的角色和责任

角色和责任

绩效评估中的障碍

绩效评估过程-----观察行为了解绩效

业绩评估方法介绍

360度

强制分布法

关键事件法

行为观察

行为观察的意义

认识行为

行为和判断

行为观察

行为/绩效资料来源

行为/绩效资料来源

如何进行行为观察

绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

界定必须提升之绩效

兼具过程（行为）与结果的评估

分析绩效落差之原因

选择提升之优先次序

分析动机、技能、与意愿的欠缺

员工改善计划

绩效评估过程--反馈-绩效反馈的八步模拟实战演练：

向部属说明绩效回馈的目的、

正面肯定及感谢部属『好』的表现、

向部属说明需要改善的绩效指标或行为、

与部属共同讨论绩效落差的原因、

共同讨论所需要的支持与资源、

共同讨论绩效改善与个人发展计划、

共同承诺、

感谢与激励

绩效面谈与人才发展计划制定

绩效面谈技巧

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤

面谈的注意事项

掌握STAR的技巧

绩效面谈的进行步骤

塑造相互信赖的气氛

说明面谈目的

告知评核结果

员工陈述意见

沟通双方意见

设定工作目标

拟定发展计划

确认面谈结果

结束绩效面谈

绩效面谈的注意事项

在言语性沟通上之注意事项

评价结果应具体

对评价结果之处理

**问题解决方式建立未来绩效目标

了解员工防卫行为

辅导员工个人绩效发展

修正目标

评估之后：绩效提高计划

实战案例演练