前 言：

本建议书为规划贵司中层管理人员提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程规划的说明

阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。中层作为承上启下的关键一节，主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。因此，在三层架构中，中层的职责尤为重要。阿里把好的中层管理者定义为5大能力，快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢以及把握关键。管理大师-彼得德鲁克卓有成效是可以学到的。

课程目标：

提升管理者，快速应变的技巧：拥抱变化，善于总结；管理变化，快速行动；预测变化

提升管理者，迭代创新的技巧：包容试错、挑战现状、超越常规、快速学习

提升管理者，群策群力的技巧：平等对话、鼓励参与、共识承诺、高效执行

提升管理者，协作共赢的技巧：跨部门沟通、规划资源、整合资源、向上管理、虚拟团队管理

提升管理者，把握关健的技巧：识别关键、模糊决策、保持专注、聚焦目标

课程特色：

针对管理必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构**完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中层管理

授课时数：

2天12小时（每天9：00-12：00；13：30-16：30）

授课方法：

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

课程大纲

**单元：应变力提升-快速应变，拥抱变化

互联网时代需要的组织管理

外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

传统管理的模式开始变迁

组织设计创新将会日新月异

中国式管理思想必然逐步建立

互联网时代工作者的特性

成长背景的特殊性

工作动机与对工作心理预期的变迁

多元化的价值观

与现有管理方式的冲突

重新定义互联网时代的管理者

管理的四大构面及工作

因应变化—变革成为常态

从控制者转变为支持者

重新定义新一代的管理者

互联网时代对中层管理者的任职要求

快速应变

拥抱变化

善于总结

管理变化

快速行动

预测变化

第二单元：创新迭代力提升-迭代创新，快速学习

互联网形态下的企业经营环境的巨变

经营成本的激烈上升，产业竞争激烈

消费者需求不断变化，消费渠道不断改变

移动互联网改变一切，包括管理模式

领导方式的转变

互联网形态下的管理课题思考-迭代创新

对原商业模式的再思考-互联网时代的创新组织模式

新的领导模式-赋能领导力型崛起

猎寻机会-把握创新

加入探索发现之旅-培养洞察力

把握主动权

赋予挑战以意义

有的放矢

意义来自内心

革新与创造

搜求新奇的想法-不断创新

超越常规

试验和冒险-包容试错

将变革视为挑战

从错误中学习

提高心理承受能

快速学习的5个核心要素

自我认知-能够洞察自我、清楚地了解自身的优势和劣势、清除盲点

心智敏锐-接受复杂事物，以独特和不寻常的方式考察问题，充满好奇并能在不同的概念之间建立新的连接方面所能达到的程度

人际敏锐-以开放态度对待他人，享受与多样人群互动，理解他人的独特优势、利益和限制，并利用他人有效完成组织目标方面所能达到的程度

变革敏锐-不断探索新的选择和解决办法，并对领导组织变革感兴趣等方面所能达到的程度

结果敏锐-在被挑战所激动，能在**时间，和／或在困难情况下**智慧和激励他人来交付成果方面所能达到的程度。

扩展快速学习力的基本技巧

积极的学习

提高观察力

善用联想法

改变有关的参数

改变环境

进行脑力激荡

实战练习：业务设计领先模式及创新焦点

未来业务组合

创新模式

资源利用

第三单元：群策群力，高效执行

群策群力-解决问题

什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

共同协作-透明流程组织构建方法

聚集主要人员

创造一个动态的规划流程

分配权限

实现目标

共创-将“群策群力”作为发展的动力

关注“延伸性”-重新思考的推动力

开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程

鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力

群力群策-实施路径图及工具应用

计划“群策群力”和工具运用

如何找出“群策群力”要解决的企业问题

成立“群策群力”设计小组，制定目标

引导“群策群力”和工具运用

如何将“群策群力”流程导向成功

小组改进建议的产生-如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘

有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

改进建议陈列-建议筛选的流程、方法和原则

实施“群策群力”的改进建议和工具运用

快速行动团队建立-如何制定实施计划

如何在组织中进行“群策群力”的推广

实战讨论-解决现实问题

群策群力，解决现实问题

平等对话

鼓励参与

共识承诺

高效执行

第四单元：协作共赢，整合资源

打破组织边界-无边界管理

有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

传统的企业组织结构的边界

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

跨部门-沟通的要点

尊重和欣赏

换位思考

知己知彼

逆向思维

管理沟通的五大能力

知道沟通渠道的能力

知道沟通结构的能力

掌握策略关键点的能力

长期而全面布建关键点的能力

总体关系管理的能力

规划资源

整合资源

向上管理

强化全局视野

选择适当的沟通方式

运用对方的思考逻辑

尊重他人的主导权

争取高层的支持

虚拟团队管理

实战演练-协作共赢，跨部门协作，整合资源案例

第五单元：把握关健，聚焦目标

把握关键，识别关键

识别当前核心要务

模糊决策-优化组织决策

决策过程之关键因素

决策框架之陷阱

未从回馈中学习之陷阱

三种群体决策之风貌

成长未来的赢家

保持专注

聚焦任务核心

聚焦目标

制定清晰的目标标准

发展策略目标

强化激励反馈

实战演练-识别当前任务，做决策，聚焦当前目标案例