课程简介：任何组织都要追求高绩效，都要对成员的绩效进行有效的管理，但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中，大多数组织推行绩效管理都不成功，甚至对组织产生了严重的负作用，许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念，澄清绩效管理的错误认识，本课程从管理理论的起源、发展开始，梳理绩效管理背后的思想之争，同时**国内外大量的绩效管理案例，剖析成败得失，总结经验教训，给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。

国内**深刻、**全面、**实用的绩效管理培训课程；咨询式的培训，老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享；理论讲解中参插大量故事、案例；提问、讨论、情景模拟，注重互动。**该课程的学习，学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升组织的绩效管理水平。

课程对象：人力资源专业人员、公司中高层管理人员

课程时长：6课时（1天）

课程大纲：

一、绩效管理基本概念

1、为什么绩效管理遭到质疑？

从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾”

2、什么是绩效和全面绩效？

不同层次的绩效

个人绩效与组织绩效冲突原因分析

绩效的五个内涵

组合的绩效与各岗位绩效组合的方式

3、绩效管理的目的与作用

常见的五大目的

目的相互冲突

怎么防止目的冲突

4、绩效管理的常见认知误区与困难

5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

国内绩效管理的四大特点与弊端

从绩效考核走向绩效管理

6、绩效管理成功的关键

怎么满足成功绩效管理背后的假设？

二、绩效管理的前期工作

1、绩效管理的导向和绩效的多维性

2、绩效的多因性和动态性

3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效

案例分析讨论：某组织的绩效泡沫

4、绩效管理的各项前提工作

5、绩效管理的组织

6、绩效管理中的权责和分工

7、相关会议的规划与组织

8、绩效管理导入培训

三、绩效管理的周期、对象、工具和流程

1、绩效考核周期

周期过长与过短的利弊

不同岗位考核周期的确定

2、考核人与被考核人

自评、直接主管、间接上级、360度等

考核内容和考核人对应关系

考核人的权重分配

讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？

3、考核工具的评价和选择

常见的五大类考核工具

考核工具标准要求

常用考核工具优劣比较

5、绩效管理的流程

常见的几个流程模型

绩效管理阶段模型

四、绩效考核的内容

1、绩效考核的内容

全面绩效的概念

量化与非量化指标的区别

全面绩效各部分指标的相关性

讨论：考核个人还是团队

2、不同岗位不同考核内容

不同层次的岗位考核内容、权重与要点

不同专业的岗位考核内容、权重与要点

不同性质员工考核内容、权重与要点

3、KPI基本概念

KPI的定义

KPI是什么，不是什么

KPI设计的基本原则

两类KPI：定性与定量KPI

讨论：为什么有人说要去KPI化？

4、KPI提取方法和原则（选讲）

根据战略目标分解、关键成功因素提取

案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI

根据职务说明书中提取

从工作流程提取

利用成功因素法（鱼骨图）提取

从杜邦分析树提取

按BSC的思路提取

对标导向法提取

提取KPI的基本原则

衡量提取的KPI好坏的标准

KPI提取中的对标（和谁比？）

KPI提取的实际操作步骤

KPI的几个关键问题

模拟：提取一个组织的KPI

5、重要工作事项（工作计划）确定

工作计划表的基本要素

填写工作计划表的要点

撰写计划、总结的要点

评估工作计划完成情况的方法

6、驱动指标提取方法

驱动指标的内容

驱动指标提取的方法

素质模型和岗位规范

怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

7、年度考核与业绩合同签订

8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

9、形成绩效指标体系的模型

六、设计绩效管理系统

1、设计绩效管理系统考虑的要素

2、设计绩效管理系统的步骤

3、理想的绩效管理系统的特征

4、绩效管理系统常见表单

5、绩效管理系统运行中的维护

6、绩效管理系统和其他管理系统的协调