当前位置: 首页 > 项目管理 > 项目综合 > 研发项目管理高级实战课程
1. 项目和项目管理的概念
o 什么是项目?项目的特征有哪些?
o 什么是管理?什么叫项目管理
o 项目管理要素(3 2)
o 案例分析:如何用三个三角形解决进度压力的问题
o 研发项目管理全过程要做好哪些工作
o 研发项目管理面临的重大挑战
o 研发项目成功和失败的主要因素
o 学员研讨:什么是项目成功
2. 结构化的项目管理流程
o 为什么把项目流程结构化
o 研发项目管理流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
o 研发项目过程的阶段划分、举例
o 研发项目流程的文件体系
o 研发项目流程结构化的几个常见问题
o 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
o 研发项目流程与项目管理的关系
o 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
o 如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪
3. 研发项目过程管理(项目管理流程)
o 研发项目管理过程(启动、计划、实施、控制、收尾)
l 启动子过程——如何进行项目立项
l 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
l 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
l 收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
l 项目过程与项目流程之间的关系
o 启动过程
l 什么是有效的研发项目目标
l 举例:研发项目任务书
l 选择合适的研发项目流程
l 裁剪组织级的研发项目流程
l 建立项目团队
l 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
l 项目开工会
o 计划过程
l 计划制定的原则
l 研发项目计划 vs. 项目进度计划
l 进度计划制定的过程
l 活动定义(WBS)
l 活动排序(PERT)
l 活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
l 制定进度计划
l 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会项目流程在识别项目行动方案中的作用
l 任务时间的估计和计算
l 对高度不确定性任务时间的估算
l PERT、关键路径和GANNT
l 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
l 学员练习——识别关键路径
l 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
l 举例:某项目的完整项目计划
o 控制过程
l 举例:研发项目计划控制过程中常见问题
l 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
l 计划的分层实施与分层控制
l 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
l 如何表示项目状态——项目参数
l 控制理论:控制图
l 控制手段:
l 里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
l 项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
l QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
l 度量数据:定量项目控制
l 变更控制:偏差申请、变更跟踪
l 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
l 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
l 决策评审与例外管理
l 问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等
o 收尾过程
l 项目正常关闭
l 项目非正常关闭
l 举例:经验教训总结 上一篇: 产品研发成本管理高级实务 下一篇:基于IPD体系的产品开发流程与管理-开启产品成功上市之门
""