授课时长：2-3D 【2d 版 减去部分内容、减少现场的问题获取和答疑】

【培训对象】

研发团队管理者、中层管理者、职能经理、项目经理、新任经理人、高潜骨干

【课程背景】

打造团队、提升战斗力，需要组织在战略上的持续投资。强大的团队，来自于有效的管理、**重要的元素是人的组合，一些常见的挑战：

管理人员是专业背景出身，对识人用人无感

只知严以律已，却不知如何建设团队，长期疲惫不堪。

只用人，而无法发展、进化团队状态

如何领导下属、持续提升团队的状态

【培训收益】

1、 明确管理者在带队伍方面的作用定位、清晰职责、建立正确的观念

2、 提升团队管理的知识、方法、技能

选/招聘和适应

用/执行和绩效

育/能力和状态

留/激励和发展

6、共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验

【课程大纲】

一 、 导 入

课程的知识脉络

管理工作的学科化的发展，持续提升之路

管理的框架：行政职级与分工

区分直接增值、间接增值的管理思路

区分领导、管理、执行力

专业技术出身的团队管理者，常见的挑战及应对

研发团队的特点和管理策略

问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？

二、团队的建立 – 选/招聘

区分群体与团队

分工、专业化的演化规律：组织的发展与进化之路

团队建设应遵循的原则：低耦合、高聚合

研发人员的特点和管理策略

业务的体系化：格局、流程、专业化

招聘的概念、流程、分工

主要的组织结构形式：职能、矩阵、项目

雇员 à 员工 à 团队成员 à 责任人

责、权/利、能

部门-岗位-职责-角色

外包与雇员的区分原则

三心：责任心、上进心、事业心

常见问题的处理：杠精、刺头、老油条、小白兔

问题与交互：选择/招聘的问题与方法需求 ？

三、执行与绩效 – 用

区分常态化与项目化工作

从战略到目标：简析规划的形成路径

从目标到任务：目标管理、过程管理

目标分解的两条路：分工(指标分解) & 派活(工作分解)

确定性工作标准化、个性化工作基准化

目标的契约化：OKR / KPI

理解绩效

绩效沟通

问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？

四、提升能力与状态 – 育

团队发展的塔可曼阶梯理论

指令、指导、授权三大阶段详解

后备领导计划

培训与能力成长

研发团队的序列化发展

多样化：一样的世界、不同的成长通道

只有奔跑才有机会留在原地

理解团队成长的相关规律

和谐与中庸

强化团队领导角色：

树立权威

传统与现代化

VUCA 的时代，领导者面临的挑战

问题与交互：提升能力、提升团队状态？

四、激励与长期发展 – 留

熵增现象与策略

劳资的平衡

绩效、考核与奖惩

表扬与批评

淘汰

晋升

体制内、外企、互联网大厂的模式8. 探讨 996、007 现象

激励的涵义

激励的西方经典理论：马斯洛、麦克格雷格、期望理论

激励的具体方法与能力发展

用人、带人、成就人

政委

问题与交互：激励与发展的问题和方法？