【课程背景】

身处管理岗位并不意味着能够进行有效的管理，不少中基层管理者自身虽然在工作中付出了很多努力，但他们却不知道如何战略执行，不知道如何带领团队获胜。他们常犯下的错误如：

对公司战略如何科学制定和参与不关心，认为是领导的事情，却不知战略执行正是靠自己带领团队去完成

无法清晰的知道客户是谁？如何为客户提供满意服务，认为客户服务是市场和销售的事情

无法合理设定部门明确的目标，和下属达成不了统一意见，绩效考核形同虚设

对自己的管理角色缺乏正确认识，认为员工的激励、绩效考核工作是人力资源部的事，与自己无关

不知道如何构建团队的相互信任，不知道如何在团队内建立共同理念，统一思想

未能与上级建立积极的工作关系，忽视跨部门协同，未能构建内部协作网络

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如何避免这些问题，如何真正地转换角色，如何成为优秀的中基层管理者。本课程借鉴华为公司的基础上，期望融入受训团队业务，帮助受训公司中基层管理者正确管理者的角色，走出舒适区，掌握500强公司关键的管理技能和管理工具，成为能够带领团队获胜的团队领头人。

【适用对象】

中层管理者、新上任管理者

【培训用时】

2天全面精讲、一天侧重短板讲

【授课形式】

本课程重视讲师与学员的交流互动，授课形式上综合运用多种方法以促进学员参与，激发学员思考，帮助学员真正理解并做到学以致用。本课程运用的培训方法包括：

老师讲授

小组研讨

案例分析

视频学习

问卷测评

角色扮演

工具模板

【课程目的】

1.中层管理者的角色定位

2.部门内和跨部门之间如何进行有效沟通

3.如何更好地进行团队建设

4.如何进行目标分解、任务分配

【课程大纲】

**部分：

管理者角色认知 认识自己不同阶段领导工作重心

掌握三阶领导力发展模型

一、管理者的转身路径

二、转身期“黄金90天”

三、新任干部转身使能工作方法

四、管理者成功转身步骤

1、该如何为新角色的成功做准备？

2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？

3、该怎样加强有效的影响力？

4、如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？

5、成功转身/未能成功转身管理者的行为特征

第二部分：

面向战略和客户转身

战略不是集团和高层的目标和指令传达，不是战略部门制定的，战略是要被执行的，管理者不主动融入战略研讨，就不会正确执行战略

建立战略思维：

在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案

建立客户思维：

想客户所未想，创造性地服务客户，致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求

一、BLM 业务领先模型战略制定

1、战略规划：“珠峰之旅”的业绩差距、机会差距

2、市场洞察：用“五看”来确保洞察的全面性：看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己

3、战略意图：我们要去哪里？

4、创新焦点：产品组织设计和商业模式

5、业务设计：战略控制点、保证业务的可持续性

6、关键任务： O-GSM-T

二、建立客户思维

1、从客户需求到客户满意的流程

2、客户关系管理

3、KANO模型的应用

第三部分：

面向组织和团队转身 团队领导力：

运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队

一、视频案例学习研讨：红蓝军PK团队建设

案例来自于世界500强培训素材，**视频行动学习，启发学员观念升级和做出行为改变的计划

二、PBC业绩承诺和案例研讨

1、从企业目标到部门目标分解

2、目标设计

3、绩效辅导

4、绩效反馈

5、绩效应用

三、组织气氛改善

1、组织气氛原理

2、组织气氛设计

3、运作机制与改进

4、现场互动：贵公司组织气氛测评

四、MFP经理人反馈计划

1、MFP关键特征

2、MFP实施三大步骤

五、演练：跨部门沟通

1、跨部门沟通导入

2、直面跨部门的冲突

3、 从冲突到理解冲突，从理解到共识

第四部分：

面向个人领导力转身 理解他人：

准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法

成就导向：

关注团队**终目标，并关注可以为公司带来**大利益的行动

一、演练：领导力5大内功心法  

KP1：维护自尊，加强自信

KP2：仔细聆听，善意回应

KP3：寻求帮助，鼓励参与

KP4：分享观点，传情达理

KP5：给予支持，鼓励承担

二、视频案例学习：员工沟通与激励

案例来自于世界500强培训素材，**视频行动学习，启发学员观念升级和做出行为改变的计划

三、问题解决与改进方法

1、案例解读研讨：DMAIC工作法

2、案例解读研讨：8D报告工作法

3、STARR总结法：事件发生的背景（S）、面临的任务（T）、采取的措施（A）、结果（R）及回顾（R）