【课程背景】
今天的新型领导者必须能够鼓舞员工士气，能够**与员工的合作将计划转化为行动，不断激 励员工，使员工感到自己工作的价值。他或她要能够辅导员工达到期望中的行为模式，促使他 们把事情做对做好。
新型一线领导者与过去那种命令-控制型的领导者不同。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和 进行年终评估的领导者工作。今天的员工所需要的领导者必须能够辅导他们，给予他们指导或/ 和支持，帮助他们实现工作目标。
新型领导者更加关注未来。他或她能够创造积极的工作氛围，设定明确的愿景，能够帮助员工 认识到自己工作的意义。
他或她能够帮助员工设立目标，使之享受工作成果，鼓励他们独立自 主地解决问题，进而提高员工的敬业精神。 他或她将不断思考员工未来的发展，与之进行积极、高效且双方满意的对话。他或她将与员工 交流这样的问题：“未来几个月内你想达到的目标是什么？如何衡量目标的完成情况？为达成 目标你准备采取哪些有效的方法？我能帮你做些什么？”
这位新型领导将与他或她所支持的员工进行更加频繁的——且非正式的——沟通。绩效评估将 成为年终庆功的形式。培养一名优秀员工的诀窍在于细节的管理，而掌握细节的**途径是经 常性与员工进行非正式的面谈，无论是表扬还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。这样彼 此间的对话才能更生动，提出的建议才能更及时有效。新型领导者不是等到一年一度正式的绩 效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来，而是与他或她的直接下属每两个月、每周甚至每日 进行沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标。
【有效的学习方法】
该课程运用**新成人学习理论，**启发式而非讲座式的培训方法来传授情境领导®II模型。它 注重学员与下属在其每个发展阶段 “建立伙伴关系”所需技能的演练。一线领导者应该掌握的 核心沟通技能，如工作指导、注重细节、积极聆听、及时反馈、建立自尊等，都将贯穿于整个 课程中。
学员将获得技能练习的机会，使用他们现实中碰到的实际情境来进行模拟练习，从而掌握领导 者在员工四个发展阶段上所应具备的高效领导力。除了学员手册以外，他们还将获得一份绩效 计划指南，不仅在课堂中可以进行演练，而且能带回到现实工作中去。这门实用且操作性极强 的课程将帮助领导者提高管理技能，并且能很容易地运用到现实工作中去。
【培训方案选择】
该课程提供2天或3天的两种培训方案以供选择。每一种都包含了核心内容，而3天的课程中有更多的练习和技能训练。课程也可以根据客户的需求进行培训模块的调整和组合。这种灵活的授 课方式能满足各种组织不同的培训需求，并能保证课程品质的连续性以及内容的完整性。
两天的课程传授管理技能，帮助领导者提高员工的工作表现及敬业精神。三天的课程提供更加 深入的课堂练习，从而使学员更加深刻地理解和掌握培训内容。
如何提高员工的敬业精神？
l 为员工设定清晰的绩效目标
l 与员工建立紧密的关系，进行有效的沟通
l 让员工感受到工作的价值和意义
l 提高员工的信任和团队合作的意愿
l 为员工提供成长和发展的机会
【课程特点】
系统专业，逻辑严密；
在内容设计上专门针对管理层进行设计，针对性强。在内容的组织上是由浅入深，逻辑严密。
案例丰富，贴近实际。
每个理论教授部分，都会有演练、角色扮演等支撑着，使学员不会感觉到是在学习一些空洞和遥远的理论，而感到乏味 。
接近实战，在演练中学习.
2天课堂理论讲授和演练、角色扮演、录象、讨论、体验等互动环节交替着。
【培训方式】
“情境领导”课程的授课形式中，大约有40%是理论讲授部分，另外60%是演练、角色扮演、录象、讨论等互动环节，以帮助学员尽快理解、掌握、使用“情境领导”模型。
【培训对象】
本培训方案适用于中高层管理者、向高层提升的中层管理者、向中层提升的基层管理者
【课程收益】
整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。
知识
在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解：
员工的不同发展阶段和四种领导型态
如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工
建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展
怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境
使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响
技能
在这个层面，领导者掌握以下几方面技能：
诊断在关键任务环境中员工的发展阶段
在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®II的语言
发展主动性高、生产力强的团队成员
调整自己的领导型态，以适应不同的情境
学会怎样指导员工，怎样支持员工
提高沟通技巧
个人和组织收获
在这个层面，领导者懂得如何运用情境领导去实现或达到以下目标：
在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织
调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地**支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标
建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现
建立一种共同的语言和行动准则
增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍
提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题
降低员工流失率和旷工率
提高员工保留率
提升个人和组织生产力
全方位提升工作满意度和团队士气
提高内部和外部客户服务水平
建立领导力标杆
【课程大纲】
前言
这个单元介绍了情境领导模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。你将从课前作业中了解到怎样使用行动计划和领导型态测评工具，来获得**大的培训收益。
单元一——未来领导力
这个单元中，你将**河流的比喻，了解到，在当今迅速变化的组织和环境中，什么是有效的领导力。你将了解到变化怎样影响成长，同时明白在变化过程中需要花时间去反省，需要往后退一步，观察你所管理的员工，聆听他们的对话，因为如果没有听到员工所关注的内容，那么组织整体的目标就会偏移。你将发现，在发展员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。你将懂得应该更加关注你期望发展的员工及其胜任能力。
单元二——信念与基石
在这个单元中，你将了解到领导力的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“**风格”的领导力，为什么领导风格要基于不同的情境。你将学到，情境领导®II是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去积极影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的帮助来求得发展，并且双方在这个问题上能达成共识。在了解情境领导对业务结果的积极影响的同时，你也将接触到情境领导者的三项技能。
单元三——诊断：情境领导的**项技能
诊断是领导者所需具备的一种能力，帮助领导者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用**恰当的领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习情境领导模型。
单元四——灵活性：情境领导的第二项技能
灵活性是一种能力，让领导者能自如地使用完全不同的领导型态。四种领导型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的领导力包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种领导型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿**为重要，并且**演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。
单元五——领导型态与发展阶段相配合
在这个单元中，你将练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。你将学到怎样在既定的情境中使用正确的领导型态，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。你也将体会到不同发展阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的领导型态所带来的后果。
单元六——情境领导技能演练
这个单元提供大量的练习，让你掌握情境领导者所需要的前两项技能——诊断和灵活性。你将掌握怎样使用**种领导型态（指令）去提高员工的工作能力，怎样使用第二种领导型态（教练）去提高员工的工作能力和工作意愿，怎样使用第三种领导型态（支持）去提高员工的积极性和对自己工作能力的信心，怎样使用第四种领导型态（授权）去认可员工的工作能力和工作意愿。同时，你也将学习怎样**紧密关注员工的工作绩效表现，以有效地处理好发展和退化的问题。
单元七——建立伙伴关系：情境领导的第三项技能
这个单元中，你将了解到怎样**建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。你将了解到怎样让员工一起参与制定目标，对应该采用的领导型态达成共识，以帮助员工实现相关目标。你将学习怎样使用“建立伙伴关系练习”，去诊断你所管理的员工的发展阶段。
单元八——行动计划
为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把情境领导者的技能运用到实际工作中去。
【课程大纲】
前言
思考领导问题
情境领导之目的
情境领导的核心工作能力
培训计划一览
从培训中获得**大收益
单元1——未来的领导
1、 未来的领导
2、 领导的环境
3、 河流
4、 我未来的领导方式
5、 利用情境领导工作能力取得业务结果
单元2——信念与基石
1、 情境领导 - 信念与基石
2、 领导之定义
3、 成功的领导与有效的领导
4、 成功的领导与有效的领导工作表
5、 领导型态之定义
6、 关于人的信念与价值观
7、 情境领导的三项技能
8、 情境变量清单
9、 情境领导之效益
单元3——诊断
诊断——情境领导的**个技能
1、 发展阶段
四个发展阶段 - D1
四个发展阶段 - D2
四个发展阶段 - D3
四个发展阶段 - D4
2、发展阶段1 - 热情的初学者
3、发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者
憧憬幻灭的原因
4、发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者
5、发展阶段4 - 独立自主的完成者
微调你的诊断技能
案例：一位聪明且具升迁潜力的经理的案例
6、 你自己的发展阶段故事
D1 - 热情的初学者的需求
D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求
D3 - 能干但谨慎的执行者的需求
D4 - 独立自主的完成者的需求
单元4——灵活性
灵活性——情境领导的第二项技能
1、 指导行为
2、支持行为
3、解析领导行为
使用指导行为 —— 你将怎样说？
使用支持行为 —— 你将怎样说？
使用型态1的领导做什么？
使用型态2的领导做什么？
使用型态3的领导做什么？
使用型态4的领导做什么？
4、四种领导型态
5、四种领导型态之间的区别
6、 LBA自我 - 型态灵活性评估表
单元5——匹配
1、 领导型态与发展阶段相匹配
2、情境领导模式
3、 LBA自我 – 型态灵活性评估表
4、 督导过度与督导不足
5、 选择活动：LBA情境 – 我在何处督导过度或督导不足
6、 领导型态匹配情境录像
7、“匹配”与“不匹配”活动 – 型态1
8、“匹配”与“不匹配”活动 – 心得
9、型态1与发展阶段1相匹配
10、 型态2与发展阶段2相匹配
11、型态3与发展阶段3相匹配
12、型态4与发展阶段4相匹配
作业
演练运用领导型态1
领导型态1清单
演练领导型态1 – 脚本
演练运用领导型态2
领导型态2清单
演练领导型态2 – 脚本
演练运用领导型态3
领导型态3清单
演练领导型态3 – 脚本
单元6——情境领导技能演练
情境领导技能演练
情境领导心智地图
发展周期
情境领导游戏
情境领导游戏工作表
领导型态1清单
领导型态2清单
领导型态3清单
演练领导型态4 – 脚本
领导型态4清单
发展你对每个领导型态的理解
鲍勃·诺顿故事
退化周期
控制退化的步骤
“一对一”会谈
选择活动：“一对一”演练 – 鲍勃·诺顿
“一对一”练习 – 自我
“一对一”会谈
单元7——建立伙伴关系
建立伙伴关系——情境领导的第三种技能
建立伙伴关系的步骤
解决关于发展阶段的分歧
解决关于发展阶段的分歧的步骤
演练“建立伙伴关系” – 凯瑟琳与鲍勃
建立伙伴关系会谈清单 – 凯瑟琳与鲍勃
演练“建立伙伴关系”– 鲍勃与艾略特
建立伙伴关系会谈清单 – 鲍勃与艾略特
情境领导– “建立伙伴关系练习表”
演练“建立伙伴关系”
一个真实的“建立伙伴关系”笔记
建立伙伴关系会谈清单
单元8——计划行动
计划行动
选项1：思考你的学习
选项2：五个显著迹象
达标纲要 – 关键行动菜单
友好相处 – 鼓励的话语录像
