课程大纲

【课程背景】

由于原来业务或技术上的出色成绩，许多骨干被提升到管理岗位上的，老总也希望**提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些中层经理的前身是“超级业务员”和“超级技术专家”，他们缺乏系统的训练，老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。中层经理和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩，还需要具体提升部属的绩效，从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点，要承担这么多的角色转换，真有点让人喘不气来。

所以他们看上去也许会很“尽职”，但是却很不“称职”！

世界上**伟大的已故管理专家彼得.德鲁克说，职业经理人要具备四大管理能力：目标管理能力、思维能力、组织能力和专业表现能力，这四大管理技能又分为12项小的管理技能，企业经理人必须要积极掌握这12项管理技能，以实现企业的管理高效。面对激烈的市场竞争，经理人们要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，只有这样，才能真正地带领部属、企业，走向更大的成功。

【课程收益】

1、 掌握新形势下企业竞争发展的趋势，了解企业及业界动态；

2、 掌握企业经理人系统的管理技能

正规军建设方法、任务分配技术、沟通技巧、绩效管理、业绩改进

人员激励任用、人员辅导培育、思想沟通、制度流程建设等

3、 **经理人的自我经营与管理，建设高效的经理人团队，激发团队士气与积极性；

4、 提升经理人经营绩效，问经理人要业绩，不断地进行工作改进。

【课程对象】企业中高层经理人

【课程时长】

分三个阶段，共10天（6小时/天） 注：也可根据企业需要进行辅导，客户另外要方案

**阶段：基础班01-02-03-04项

第二阶段：中级班05-06-07项

第三阶段：高级班08-09-10项

【课程大纲】

阶段

能力系统提升训练项目点

详细课纲

训练与辅导成果

上午

下午

**阶段

基础班

01企业竞争趋势与经理人的胜任力素质

（时间1天）

1、企业竞争趋势与经理人重任

企业发展的竞争趋势分析

经理人在企业中的作用、位置

企业管理研究与“以人为本”

以人为本的基础：员工的心理研究

2、经理人的能力素质模型

企业竞争与“内在管理功力”

经理人的“胜任力素质”框架

案例分析：胜任力与绩效

实际操作：我们经理人的胜任力

3、经理人胜任力的分析描述

成功的经理人业务模型

成功经理人的胜任力分级描述

案例分析：如何做到卓越

实际操作：构建卓越经理人

4、从胜任力来寻找经理人的业绩

成功原因各有不同

成功原因可以互相分享学习

案例分析：各经理人的胜任力素质

从根本上找原因：胜任力应用

经理人胜任力模型

经理人经营管理问题点

02经理人的目标管理与执行力

（时间1天）

1、经理人标准化管理：员工做什么

工作分析：每个职位价值在哪里

任务分配清楚，调动主观能动性

案例分析：忙闲不均的原因

实际操作：我们的情况

2、任务分配技术与职位标准化

职位标准化的问题点

正规军Vs游击队

案例分析：职位标准化升级

实际操作：新的职位说明书

3、职位目标管理与执行力

目的与目标的区别

寻找职位目标的六个纬度

案例分析：三个步骤的应用

实际操作：应用目标加强执行力

4、如何建立目标任务卡

工作状态：他觉、自觉、觉他

目标任务卡与工作执行力

案例分析：目标任务卡的作用

实际操作：企业工作的目标卡

范本：职位说明书

范本：年度目标计划卡

    月度目标计划卡

03员工绩效管理技术与执行力

（时间1天）

1、绩效考核准则与应用

绩效的三项准绳与考核标准

绩效准绳的作用与目的

案例分析：多做多错，怎么了

实际操作：区别不同的工作类型

2、员工绩效合约与执行力

绩效合约与绩效考核

合约：做到什么程度，该怎么办

案例分析：如何让考核促进创新

实际操作：绩效考核表的制定

3、绩效考核表的问题分析

考核项目哪里来

如何定义与计算方法

案例分析：我们的绩效管理表

实际操作：阶梯式考核的应用

4、绩效面谈与沟通

绩效面谈的作用

什么时候绩效面谈：例外

案例分析：绩效面谈的流程

实际操作：绩效面谈操作

企业职位绩效考核表

绩效面谈实际应用

04经理人管理信息的可视化与现场管理

（时间1天）

1、经理人管理信息的可视化

经理人有哪些管理信息

管理信息如何做到众所周知

案例分析：可视化VS非可视化

实际操作：可视化的目的与作用

2、管理信息如何做到可视化

用什么图、什么表来可视化

图>表>条文>文字

案例分析：折线图怎样应用，项目

实际操作：制作管理项目折线图

3、经理人的现场化管理与可视化

经理人现场与经理人精神面貌

经理人现场管理方法

案例分析：现场管理的问题

实际操作：现场管理的分工

2、现场管理的标准化应用

现场管理让谁来做

经理人在可视化管理中的作用

案例分析：现场管理检查表

实际操作：现场管理检查表分工

重要管理项目折线图应用

现场管理检查表及分工表

第二阶段

中级班

05经理人的领导艺术与沟通技能

（时间1天）

1、领导的内涵与要点

经理人需要领导技能

领导与经理人团队的凝聚力

案例分析：领导力的内涵

实际操作：哪些动作具仍领导力

2、领导与员工的思想沟通

经理人员工的思想动态如何管理

上策：沟通员工思想

案例分析：如何沟通员工心病

实际操作：沟通思想的过程

3、领导者如何启发部属工作思路

员工为什么需要启发

部属的工作思路是什么

案例分析：怎样发挥部属潜力

实际操作：思路决定出路

4、领导者日常工作中的沟通技能

工作沟通中的问题分析

沟通的障碍分析

案例分析：发生了什么事情

实际操作：工作沟通的方法

工作沟通技术

思想沟通技术

部属启发部属

06经理人管理规范化及流程制定、及员工能力培养

（时间1天）

1、经理人企业的规范化推进

规范化、标准化的目的与意义

标准化的结构内容

案例分析：四项结构

实际操作：结构内容的审查

2、规范化与员工的执行力

规范化的过程分析

流程图如何应用

案例分析：到底应用怎样的流程图

实际操作：撰写相关工作流程图

3、管理规范：从不同到例行性

例行性规范管理的演进

例行性在工作中的意义

案例分析：如何做到例行性

实际操作：例行性规范的制定

4、员工能力培养技巧

新老员工的不同心态

新员工的思想与工作技能

老员工的思想与工作技能

实际操作：新老员工的培养技术

相关流程图

相关作业指导书

新老员工培养计划表

07经理人如何发现与解决问题

（时间1天）

1.问题的定义与标准

问题概念与内涵、种类

经理人如何发现问题

案例分析：如何界定问题

实际操作：我们的问题（清晰提出）

2.发生型问题与解决工具

发生型问题的提出与概念

如何来寻找变动原因

案例分析：从什么时候开始找起

实际操作：寻找问题原因

3.解决复杂问题的程序

复杂的问题与大家的智慧

如何汲取众人智慧来解决问题

案例分析：KJ方法的应用

实际操作：KJ方法的实例

4.问题突破与项目型计划

问题如何有效进行突破

项目型计划的作用与内容

案例分析：项目计划的工具

实际操作：问题突破与应用

发生型问题解决工具

KJ方法的应用

项目型问题突破工具

第三阶段

高级班

08团队建设与处理员工抱怨

（时间1天）

1.员工抱怨与和谐团队问题

高效团队建设与业绩

团队里的和谐因素

案例分析：员工的抱怨问题

实际操作：列出员工问题

2.员工抱怨问题分类与处理

员工抱怨的三个层别

三个层别，三种处理方式

案例分析：按重要性排序

实际操作：寻找重要的矛盾

3.员工抱怨与同理心的处理

同理心的处理技巧分析

三F的处理技巧分析

案例分析：两种分析方法的例子

实际操作：两种处理工具的应用

4.高效团队与员工投诉处理

员工心理：事实 情感

因情感而接受，因事实而改变

案例分析：员工投诉的案例

实际操作：怎样解决员工投诉

员工抱怨问题罗列

同理心沟通的标准化

员工投诉标准化

09经理人的时间管理与情绪控制

（时间1天）

1.时间管理的内涵与要点

时间管理的作用与人的区分

我们的时间哪儿去了

案例分析：成功人士的时间管理

实际操作：回忆咋天，干了什么

2.**二代的时间管理

不同的时间管理水平现状

一二代的时间管理分析

案例分析：OEC表与行事历

实际操作：一二代时间管理工具

3.第三四代时间管理

第三代时间管理：要工作结果

第四代时间管理：要系统平衡

案例分析：第三四代时间管理分析

实际操作：相关工具及其应用

4.情绪的控制与压力的管理

情绪与肝火旺盛

ABC情绪管理理论

案例分析：化消极为积极

实际操作：实际的情绪控制办法

**二三四代的时间管理工具应用

情绪控制与压力处理方法、工具

10经理人的职业生涯规划与发展

（时间1天）

1.经理人的职业生涯问题分析

职业生涯问题：往哪儿去

职业生涯要点：往成长路上走

案例分析：什么是成长、成功

实际操作：怎么理解双赢成长

2.自我进行的SWOT分析与要点

不惑思考：发挥强项

个人与员工的SWOT分析

案例分析：怎样分析自己的情况

实际操作：分析后往哪里去

3.个人愿景与员工愿景的塑造

愿景的力量与工作激情

工作的未来：为希望而活着

案例分析：经理人愿景、员工愿景

实际操作：愿景怎样塑造

4.人个快速成长与目标实现

做一个怎样的经理人

个人怎样快速成为“专家”

案例分析：工具 表演舞台

实际操作：怎样让表演更出色

经理人发展

长期计划表

专家化发展方案