**部分 工程招投标和合同管理

一、报价模式：

1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要

2、定额投标（预算总价、费率投标 ）：定额的理解

二、投标调整策略（邀约、承诺）

三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序）

四、合同计价模式：

1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同)

2、可调价合同

3、成本加酬金合同

五、合同收入的组成：（图表）

直接费（直接工程费 措施费） 间接费（企业管理费 规费） 利润 税金 预留金

1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价）

2、取费基数有差异（人材机、人 机；不能简单累加）

3、甲供材应参与取费

六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）：

1、工行配合费

2、信用社配合费

3、康宁钢构层高

七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额）

1、总包管理费—管理协调—针对业主

2、总包配合费—实质投入—针对分包

3、重在理解区别、关键看合同约定

第二部分 成本内控—节流降本增效

一、项目成本的组成：

专业分包费用(商务部) 人工费（商务部） 材料费（物资部） 机械费（商务部） 其他直接费（财务部） 间接费（财务部）

二、分包结算管理：

1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）

2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制

严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。

审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。

3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）

坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。

三、物资管理

1、物资采购计划—准确、科学、合理

2、采购价格控制—集中采购

3、进出场控制—验收环节（班子抽查）

4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表）

1）主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）

2）周材摊销费用（反映现场进度）

3）专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）

试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚。

四、机械费用控制

1、设备选用方案

2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式）

3、设备进场时间控制

五、向管理要效益

1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍）

2、工期和成本：每月固定支出

3、过程控制：三不管理要求

六、成本分析程序和要求

1、成本分析工作推进过程

2、三算对比（各项对比的意义）

责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果

合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果

合同收入VS实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果 二次经营成果（过程内控成果 商务策划成果）

3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化

4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认

5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本，并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）

6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）

7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求）

完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序，在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本管理的责任考核。

七、商务报表讲解

全面推行商务报表制度。及时、全面掌握项目收入成本情况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。

责任成本考核目标=**初测算总成本 过程动态测算调整

=当期进度对应测算成本 后期测算预计发生成本

工程预计总成本=当期已经发生实际成本 后期测算预计发生成本

八、项目成本管理专题会

1、内容丰富多样

2、时间定期不定期

3、范围可大可小

第三部分 二次经营—开源增收创效

一、项目商务策划

1、商务策划的思路、原则（商务策划）

2、商务策划的内容:项目经济指标的分解

3、商务策划的动态管理：项目专项商务策划管理办法

出台《专项商务策划管理办法》，将专项商务策划责任落实到人，实行一事一报、一立项一实施、一考核一兑现，切实提高商务策划效果。

二、分包专项策划

分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供应方式、工程量、收入和盈亏分析

三、索赔的办理要求（只针对资料编制）

及时性—合同要求时效

充分性—理由充分（注意策略易于接受）

依据性—证据确凿

可算性—准确可算（套项选材）

有效性—签字齐全

全面性—时代、马球

技巧性—（钢构、后浇带）

三、工程结算

1、结算编制评审时间要前移：

进一步推行决算工作前移，让工程结算管理渗透到项目二次经营全过程，实行工程结算分段编制审核，并要和项目成本分析以及项目过程节点兑现挂钩，提高过程兑现考核的质量。

2、结算编制送评审要求：（结算调整策略分析）

完整有效合同文件和技术支撑资料、客观合理收入结算书、对应成本分析、结算策略调整思路、调整后结算书及调整说明

3、从工程结算过程看项目商务工作应该注意的问题：郑大教学楼经结算总结

4、相关文件：

财政部建设部《建设工程价款结算暂行办法》

**高法院《关于施工和同纠纷的司法解释》

第四部分 商务基础工作——先算后干（商务管理精髓）

一、先算后干的作用

1、事先分析、提前策划

2、指标控制、便于考核

二、先算后干既要算收入也要算成本

1、施工图分层预算

2、变更索赔（索赔和签证的概念）：合同收入调整—计划成本调整3、市场变化：计划成本调整

4、工程量计算规则：首先要求符合合同及清单要求，其次要遵照定额（清单规范）规定。

三、先算后干是项成本管理各项工作的前提

商务策划、分包结算、成本分析

建造合同、成本下沉、承包测算

第五部分 二级单位年度商务管理工作考核目标

一、全面完成局三个100%（目标责任书签订、风险抵押金缴纳、项目商务策划）要求

二、落实建造合同要求，项目按要求建立合同收入和责任成本动态调整台账

三、按照公司规定认真填报商务报表，要求及时、全面、准确，不得虚报瞒报

四、落实公司专项商务策划专项管理办法，及时考核兑现并建立相应台账，商务策划对产值效益率贡献不低于3%

建立项目过程兑现制度。结合新的薪酬体系，改革现有兑现制度，提高项目实施过程节点责任目标考核兑现比重，取消年终预兑现，将项目的过程管理目标与项目管理团队的收入更紧密地结合，根据贡献大小拉开兑现差距，达到更好的激励效果。

五、按照公司规定开展成本分析和成本检查工作，每季度要有自查评比

六、加强分包结算管理，图纸外工作内容有严格监控程序、做好分**程结算工程量月结月清、分项工程完工后一个月内办理完**终结算、分公司要有专人进行分包结算审核

七、加强项目责任成本管理，对项目责任成本有动态调整审批和**终专项考核程序，对钢筋、周转材料等关键控制点要签订专项责任书、落实责任考核兑现，要试点推行责任成本下沉

八、落实公司项目过程节点考核兑现制度，具备条件项目过程节点考核兑现率100%

九、加强商务系统人员培训工作

十、要进行分段对外结算准备

第六部分 商务工作的理解

一、商务工作很重要

1、对业主履约和对公司履约

2、做好工程是手段、**终获取效益是目的

3、不懂商务不重视商务工作的项目经理不是好项目经理

二、项目经理是商务工作的**责任人

1、项目经理对商务工作的重视能营造一个好的成本管理的范围

2、商务系统人才建设还有很长一段路要走

3、很多项目商务工作需要项目经理推动，成本检查是检查项目成本管理工作而不是检查商务人员工作（成本检查评分表）