一. 引言

à 解决问题?或换问题?

à 新思考水平——经营的眼光

à 复杂的问题没有简单的答案

à 错的问题没有对的答案

à KCAB的循环

二. 管理的环境分析

à 经营的挑战

n 本质:定位(positioning)

n 挑战:竞争(competition)

n 趋势:全球化(globalization)

à 行动战略建议:经营调准与管理升级

n 结构设计

n 组织与文化

n 管理模式

n 运作系统

à 高层行动战略建议:

à 学习、控管、增强

三. 银行行长的角色与职责

à 银行行长的定位及任务

à 管理的四大构面及工作

à 管理者的信念与操守

à 建立管理的标准

à 重新定义管理者与企业的关系  

à 重新定义管理者与部属的关系

à 管理与经营的融合

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第二单元:愿景实践—管理机能的展开

训  练  内  容

授课手法

一. 策略与绩效管理鸟瞰

à 瞻前:沟通整合年度、部门目标

à 顾后:理清愿景、对策略提供改进回馈

à 企业使命与愿景之理清

二. 结合策略与绩效管理

à 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

à 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

à 个人业务/工作目标VS个人职务说明

à 目标管理的含意与价值

à 实施目标管理的前提条件

à 企业实施目标管理成败分析

à 目标管理实施的主要效益

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

第三单元:工作管理-计划与控制

训  练  内  容

授课手法

一、管理趋势—策略性经营制度

à 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始,必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈,使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标,中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

二、工作管理五大循环

à 计划

à 职务分配

à 指令下达

à 控制

à 协调  

三、控制

à 何谓控制

n 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。

n 检视计划和其实行的过程之偏差。

à 控制的必要性

à 控制的原则

n 建立标准

n 掌握执行的状况:检查、测试、调查、观察,掌握现状与标准的差异性。

n 采取矫正的行动:对偏差的部分,提出矫正措施,及时修正。

n 做到防范未然与防微杜渐

n 控制的适中原则

第四单元:工作管理-分工与授权

训  练  内  容

授课手法

一. 管理者从控制者转变为支持者

à 授权对组织的意义

à 授权的六项要件

à 授权的内涵与准则

à 合理的分权与有效的授权

n 重心下移    

n 授权管理    

n 分层联动    

n 重在分工

à 授权的要点

n 领导者应尽可能授权的工作

n 领导者不应当授权的工作

n 授权的层次

n 授权的要点与模式

n 主管决定授权项目

n 清楚界定员工的职权利

n 授权后,员工承担的责任

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

二. 如何进行有效授权

à 有效授权八个指导原则

n 确保受权者有能力承担

n 提供必要的训练与资源

n 明确说明对受权者期望结果

n 确保受权者知道绩效衡量指标

n 透过会议报告控制进度监督进展

n 大胆放手,出问题立即纠正

n 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

à 授权的要点与流程

n 授权工作的展开

n 目标设定          

n 结果预测  

n 沟通与派任        

n 改善与回馈

à 操控型授权的方式与作法

à 教练型授权的方式与作法

à 顾问型授权的方式与作法

à 协调型授权的方式与作法

à 不充分授权的几种具体情况

三. 控制授权

à 控制活动的设计与实施,

n 控制政策的建立    

n 实施与这些政策相符的控制程序    

n 确认控制政策被遵从

à 行为控制

à 实体控制

à 如何跟进授权?

à 何时收回授权?

à 避免收回授权

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

第五单元:透视领导-情景领导

训  练  内  容

授课手法

一、 领导权变——情景领导

à 如何影响部属绩效

n 领导作风

n 管理者所表现出的行为

n 基本领导作风--职责与关系行为

n 影响力产生的原因

n 实施影响力的方式与过程

n 搭建工作平台

n 职位、工作、活动的细分

à 员工状态的评估标准

n 准备度——工作能力与意愿的分析

n 员工状态的定义与分类

n 员工状态之动态关系

n 员工状态的评估方法及工具

n 案例分析

à 领导者的应有行为

n 领导模式理论——情境理论

n 情境领导模式之运用

n 地位权力与个人的权力  

n 跟随者的知觉

n 权力与领导作风

n 作风与准备度之配合

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格分析

n 领导风格与被领导者状态的对应分析

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施领导的3个步骤

à 如何提升员工绩效

n 情境领导应培养人才

n 具体的做法

n 奖赏与惩罚

n 员工状态退化循环模式

n 员工状态发展循环模式

n 分析两种循环模式,有效提升员工绩效

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

二、 运用情景领导提升员工绩效

à 与跟随者建立伙伴关系

n 建立伙伴关系的步骤

n 建立伙伴关系的关键

n 如何有效解决分歧

à 情景领导与员工绩效

n 员工状态发展循环模式

n 员工状态退化循环模式

n 分析两种循环模式,有效提升员工绩效

n 实战模拟训练

à 情景领导下的领导风格运用

n 指导与分派

n 提问与倾听

n 激励与反馈

n 授权与控制

n 案例模拟演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&情景模拟

第六单元:高效团队建设-沟通协调与冲突管理

训  练  内  容

授课手法

一、 建立高绩效团队

à 建立团队的5PS

à 团队的种类与特性

à 建立高效团队的步骤

à 团队形成的阶段与策略运用

à 如何成功走过团队发展的各阶段

à 建立有效团队的关键要素

à 有效团队管理的十二项特征

à 团队共识的凝聚与整合

n 塑造共同的愿景

n 强化团队成员价值观的认同

n 强化组织成员共识

n 提升团队运作共识、默契与习惯

n 提高个人及组织团队的行动力

n 消除团队的杀手.

n 创造力与团队的效能精神注入企业文化

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

第七单元:员工激励与部属培育

训  练  内  容

授课手法

一、 员工激励技巧

à 主管用人的课题

à 赢家用人之道

à 自我启发的重要性

à 了解激励与激励他人

n 部属的需求分析

n 部属的个性分析

n 部属的情绪掌握

n 部属的心态分析

à 正面激励部属的要点

à 激励的程序与障碍

à 有效的激励技巧

n 组织激励的要点

n 工作激励的要点

n 管理的机能性激励

à 激励管理的特性与功能

二、 部属培育的要点与步骤

à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

n OJT原则

n OJT法:适用于技巧、技术与操作型任务

l 说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

l 示范,由指导者或示范人员亲身操作。

l 操作,让学习者自己操作一次,并观察其动作是否正确,是否依照规范操作。

l 边做边说,由学习者自己一边操作一边说明要点,此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性,并能掌握所有的要点。

l 定期检查,正确者予以鼓励,错误要加以纠正。

à 部属培育的基本步骤

n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

n 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

à 部属的职涯发展与指导重点

à 部属培育的成功关键

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

&游戏活动

三、 部属培育的组织价值

à 三大结合

l 与公司策略计划结合

l 与公司组织变革结合

l 与公司核心竞争力结合

à 三大价值

l 提供顾客价值

l 塑造员工价值

l 创造组织价值

à 案例分享与回馈

&讲授法

&案例研讨