【背景介绍】

企业在经营中，越来也关注目标的有效管理和落地，但实际情况是，制定了目标为何还是出现或多或少的实现问题呢？于是很多企业高管想到了OKR，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

从被众多企业的关注量来看，似乎OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。可惜的是，很多企业做着做着就又回到了KPI，为什么会是这样呢？根本原因在于我们的企业对OKR到底理解有多深？为何应用较多的是在网络科技公司呢？为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”？

Ø OKR在应用是为何要结合KPI才能发挥更大的效果？

Ø 中期战略规划成为了年众多企业的重点工作，“O”制定了，如何更有效的进行设置“KR”呢？

Ø 企业的“KR”有了，但如何进一步分解呢？

Ø KR如何转化为有效的绩效考核指标呢？

Ø 企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？

Ø 绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？

【课程收益】

Ø 了解绩效管理的战略性思维，了解OK（OKR KPI）绩效管理模式

Ø 掌握如何对“O”进行有效目标分解和落地，从而形成一个公司一盘棋的效果

Ø 掌握如何将“KR”转化为有效的可衡量的考核指标

Ø 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性

Ø 掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为

【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）；

2、战略及组织绩效管理部门管理人员；

3、人力资源专业人员。

【课程时长】2天，7小时/天

【课程大纲】

**部分 OKR的宏观认识

一、众多企业开始关注和应用OKR，为何效果平平？

1. 绩效管理的重要性

2. 绩效管理的地位

3. 到底何为OKR？

4. OKR的优点和缺点

案例解析--某航天集团OKR部分内容解读

5. KPI的优点和缺点

案例解析--为何KPI逐渐与组织目标相脱节？

6. OKR如何与KPI联姻

第二部分 OKR中“O”的设计

二、为什么说在实施OKR时，“O”是设计出来的，而“KR”是传递下去的？

1. , Target design ≠ Target management

2. 如何对“O”进行设计

① 实例解析--“某集团企业‘十三五战略’战略目标优化

② 目标设计分析工具--SWOT

③ 目标设计分析工具--PEST&波特五力

④ 高阶SWOT 应用解析

⑤ 实操练习--SWOT演练

⑥ 如何**SWOT分析结果制定企业的软性“O”和硬性“O”（如：营业收入）

⑦ 不同情景下的“O”应如何制定？

--集团化企业“O”的设计

--有经营基础企业“O”的设计

--初创企业“O”的设计

--实行内部交易的企业“O”的设计

⑧ 过渡问题解析--什么企业设定了“O”却仍难以实现？

第三部分 OKR中“KR”的设计

三、KR是传递下去，但为了实操中却成了直接向下拆分？

1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？

2. 为何OKR分解不能直接向下拆分？

3. OKR分解的正确思路和步骤

4. 工具解析-OKR分解步骤解析

① OKR分解步骤概论

② OKR分解之纵向维度分解

③ OKR分解之责权定位

④ OKR分解之横向维度分解

6. 实例解析--OKR分解分步骤细化精讲

7. 实操练习--营业收入和利润目标的OKR分解演练

8. 案例解析--某城投集团利用OKR分解对2021年目标进行分解的成果分享

9. 过渡视频分享-过程管理=考核监控 

第四部分 “KR”的落地转换

四、从“O”到“KR”，再从“KR”到如何才能实现“KPI”助力“O”的实现？

1. “KR”如何转化为“KPI”

① KR”如何转化为“KPI”的一个关键--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合

③ 实例解析--“某外资企业由“KR”引导出关键“KPI”的实操案例

④ 实操练习--由“KR”引导出关键“KPI”的提取

2. 绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用类型

③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）

3. 绩效考核指标考核标准设计

① 为什么要进行绩效考核标准的设计

② 实例解析：绩效考核指标的标准设计

五、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？

4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程

5、过渡视频-绩效面谈  

第五部分 绩效面谈

六、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1. 绩效面谈为什么这么难？

2. 绩效面谈常见的局面

3. 绩效面谈谈不好谁的责任**大？

4. 面谈过程中需要格外注意的三种员工类型

5. 性格测评

七、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1、**类型绩效面谈

① 案例解析-将心比心（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇）

④ 要点总结

2、第二类型绩效面谈

① 案例解析-就事论事（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇）

④ 要点总结

3、第三类型绩效面谈

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结

4. 案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训 

第六部分 绩效结果应用

八、如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析

2. 纵向分析

3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告

九、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核结果应用于招聘和转正

  案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用

2. 绩效考核结果应用于培训

  实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

3. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

  思考练习-正态分布实施的本质作用

  案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析

4. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估

① 宫格介绍

② 如何利用宫格设定员工培养发展路线

实操练习-如何设计合理的宫格（宫格镶嵌法的应用解析）

5. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度