【课程背景】

GE“群策群力”实践历经30多年，从韦尔奇到其继任者伊梅尔特，始终坚持不懈推动，不断引向深入，从**鼓励员工参与管理决策，清除建立高效运营机制障碍，迫使中、高层管理者接受变革，到增强员工“主人公”意识，成为GE的工作方法（“GE Way”），进而成为GE公司管理机制的核心DNA。**学习其意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，真正提高工作效率的创造力和革新办法，快速解决问题与提升执行力。

GE“群策群力”实质上可以看成是一个简单、明了的业务决策与问题解决流程，一群员工或各级管理干部，同一个层级或不同层级，来自一个部门或不同部门，就运营中的某个具体问题，分析探讨，形成建议，在员工大会上呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话，有决策权的领导现场拍板（“同意”还是“不同意”），批准后的建议交由授权部门/团队执行，后续跟踪，确保目标实现。

“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并**这样的环境来凝聚组织的智慧。“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总体来说，“群策群力”方法能够消除常见的推诿扯皮和议而不决的现象。

本课程将行动学习与GE“群策群力”进行结合，帮助组织再成长，促动和引导学员全面执行企业战略落地，改进企业的整体运营机制，完善组织人才培养体系，健全组织管理制度，优化供应链及服务水平，突破创新商业模式，持续成长再造企业辉煌。

【课程收益】

l 引导学员理解GE“群策群力”的作用及核心目的，**真实问题的精准定义、团队开放协作分析、设计创新解决方案，影响高层进行实战落地，真正提升快速解决问题能力，提高工作效率与战略执行力；

l 引导学员学会使用群力群策的对话技巧，掌握群力群策六个核心步骤，提高学员反思与对话能力，成为一名自觉而有效的学习者，真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织；

l 激发学员内在动机，以行动学习的方式催化引导出他们真实的行动，促动跨部门团队之间加深理解、增进信任、建立友谊，从而促进未来工作上的顺利合作。

【课程特色】

Ø 真实性：以公司真实问题为课题，现场训练、场景搭建、用手思考、实战模拟；

Ø 全程互动式实战教学，**实际操作激发学员群策群力解决问题，提升团队执行力；

Ø 参与性：学员是主角，可以调动全身心参与，老师更多是引导者和点评者的角色；

Ø 互动性：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学理念形成深度团队记忆。

Ø 行动学习与传统培训的区别：

传统培训行动学习Ø 先“学”后“用”

Ø 应用围着理论转

Ø 以老师为核心

Ø 以个人为核心

Ø 老师是内容专家

Ø 不同主题的“机械组合”Ø 在“用”中“学”

Ø 理论围着应用转

Ø 以学员为核心

Ø 以团队为核心

Ø 老师是流程专家

Ø 同一主题的“连续剧”

【课程对象】企业各级管理者、高潜能后备干部

【课程时间】2天

【课程大纲】

一、什么是行动学习——群策群力

1. 行动学习的基础知识

Ø 行动学习的缘起

Ø 瑞文斯学习方程式

Ø 行动学习定义

Ø 行动学习的基本原则

Ø 行动学习的五大特点

Ø 传统培训与行动学习的比较

2. 群策群力的基础知识

Ø 美国通用电气GE的“群策群力”渊源

Ø “群策群力”的本质——转变思维，沟通协作解决问题

Ø 群策群力的四大核心价值

ü 建立团队信任

ü 赋予员工权力

ü 鼓励创新突破

ü 激发高效执行

Ø 群策群力的三大阶段

ü 规划阶段

ü 引导阶段

ü 落地阶段

二、群策群力规划阶段——两步走

1. 成立“群策群力”训战小组

Ø 训战小组的成立原则和工作范围

Ø 选举训战小组的四大角色

2. 界定“群策群力”实战问题

Ø 如何找到“群策群力”要解决的实战问题

Ø 探索性界定问题三步法：发现问题 感性澄清 清晰界定

Ø 用聪明五刀法设立“群策群力”训战小组课题方向和挑战目标

三、群策群力引导阶段——六步法

1. **步：共启愿景

Ø 流程：启发团队构建梦想中企业，且分享成功后的大家的梦想，统一思想，愿景共识。

Ø 反思：如何激发行动学习训战小组成员的积极情绪？

2. 第二步：SWOT分析

Ø 流程：引导团队成员对挑战的课题实际现状，进行优势、劣势、机会和威胁分析

Ø 反思：课题不成功和大量的跨部门矛盾是因为一开始组织成员就没有看到同一幅图画

3. 第三步：团队承诺

Ø 流程：分析训战过程可能出现的困难，引导团队建立主动排除困难的文化，做出承诺

Ø 反思：为什么德鲁克说真正的领导力是基于承诺的管理？如何从基于指令的管理到基于承诺的管理。

4. 第四步：团队共创

Ø 促动团队运用团队共创方法（主题介绍、头脑风暴、归类组合、提炼中心词、构建行动模型）制定解决方案和行动策略；

Ø 反思：如何让员工从要我做到我要做？员工没有参与感的项目一定失败，如何让员工参与，如何激发员工的智慧和热情？

5. 第五步：行动计划

Ø 经过团队共创制定解决方案和行动策略后，团队承诺共识细化为具体的行动计划。

Ø 反思：如何做一个有检验标准、有高度执行力的计划？

6. 第六步：城镇会议

Ø 向现场的高管领导汇报解决方案和行动计划，征求可行性建议，迭代行动计划

Ø 反思：为什么“过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的的人”。

四、群策群力落地阶段——三定法

1. 定路径

Ø 谋划成功路径法定义课题成功关键要素

Ø 运用行动路线轴确定里程碑

2. 定资源

Ø 合理估算乐观时间与悲观时间

Ø 资源分析（人员与预算）

Ø 优化限制（赶工与快速跟进）

3. 定机制

Ø 检查到位，结果都对

Ø 两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）

Ø 有效的沟通与协调：建立报（事毕回复）联（知情通报）商（遇变请示）机制

四、复盘反思

1. 如何运用“群策群力”培养组织领导者

2. 如何发挥“群策群力”对企业人才的培养促进作用

3. 如何在组织中进行“群策群力”的推广