课程背景：

变局之中，“稳”即是胜；角力之时，“变”方能进。

在面对复杂严峻的国内外经济环境的变化，我国经济长期向好的基本面并没有变。但国际环境不确定性因素增多，国内经济恢复仍不稳固、不均衡，形势比预期更加复杂、推动经济稳定运行困难比预料的更多。国内经济面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，让一些市场主体对发展前景产生担忧，导致市场预期不稳。

区域性的中小银行因为不具备“原生数字化能力”，还在采用传统模式征战沙场，被数字化做得好的中大型银行无情碾压，他们利用先进金融科技和数据应用能力，下乡赶集的“掐尖行动”势不可挡，加大力度实现业务下沉、服务下沉、产品下沉等措施、让中小银行逐渐失去了人力优势和区位优势；再加上息差收窄、实体让利、资产质量恶化的挑战，导致中小银行运营成本上升而负重前行，慢慢失去了区域市场的话语权和主动权，那我们区域性的中小银行该如何破局。

这个答案很明确，一定要“回归本源、固本强基、提质增效”才是中小银行顺应新常态下“稳经济基本盘”的必由之路，也是深化改革的一项重要任务。必须摆脱既有的传统思维理念和业务模式的束缚，重新定义发展战略，修正发展目标，调整经营策略，全面实施数字化转型。从而实现差异化发展、错位化竞争、精细化管理、专业化服务、特色化经营，场景化营销、轻型化经营的目标。不同的商业银行机构应因地制宜，立足自身资源和发展战略，优化资源配置和成本管理，由过去的向数量要效益、向规模要效益转变为向质量要效益，走错位竞争转型升级之路，才能生存和发展下去，并取得持续的成功。

课程收益：

● 学会剖析运营环境，掌握应对复杂多变的经济环境、政策环境和竞争环境，提高变局适应力

● 学会思维能力创新，激发经营管理人员的思维结构、创新能力和突围能力，提高自驱战斗力

● 学会经营模式创新，掌握同业提质增效的经营理念、管理技能和经管模式、提高品牌影响力

● 学会业务发展创新，掌握资产稳步增长的发展趋势、发展方向和发展模式，提升市场竞争力

● 学会四大能力创新，掌握中层管理干部的能力模型、职业素养和经管能力、提升履职胜任力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：经营决策层、部门经理、一级支行长、二级支行长、网点负责人、后备干部

授课方式：理论引导、问题剖析、结论讲解、案例引导、互动演练、现场问答等

课程特点：

■ 有料·实战实用且干货满满

■ 有聊·案例分析且雅俗共赏

■ 有趣·情景演练且相得益彰

■ 有度·深入浅出且收放自如

■ 有魂·主线清晰且紧扣主题

■ 有果·以终为始且拿来就用

课程大纲

**讲：中层干部的经营脱困新思维

现状研讨：中小银行发出“活下去就好”的呐喊，区域性银行的日子真的难过了吗？

现状研讨：中小银行在新一轮的转型发展中是“弱势群体”，你怎么看？

一、新一轮经济下行周期的突围战：是“开疆扩土”还是“稳中有为”

宏观阶段：2022年“稳经济基本盘”万人大会出台的一揽子政策对银行业的影响

案例分析：互联网大厂裁员背后释放的信号

1. 理解经济复苏不均衡“K型经济”

2. 盘点产业结构调整的“K型市场”

3. 保持经营战略定力的“Y型模式”

二、中大型银行服务下沉的突围战：是“针锋相对”还是“特色经营”

现状研讨：中大型银行的“掐尖”行动，到底会有什么样的影响？

案例分析：看懂建行“裕农通”的下沉模式，对我们的经营启发

1. 中大型银行服务下沉的“三板斧”

2. 盘点主场作战的“十大优势”

3. 实施特色经营的“五个趋势”

课堂练习：本行优势盘点与策略应对

三、盈利净息差持续收窄的突围战：是“节衣缩食”还是“优化结构”

现状研讨：贷款收益率下降是净息差的主要原因吗？

案例分析：招商银行的唤醒了大行决战中收“保卫战”

1. 资产端：优化信贷资源的“五个领域”

2. 负债端：优化负债结构的“五个方面”

3. 中收端：优化产品结构的“五个方向”

四、客户金融需求萎缩的突围战：是“经营业务”还是“经营客户”

现状研讨：高价值客户的流失是产品价值还是服务价值导致的？

案例分析：手握三套房产的中产家庭，面临着“中年苦恼”

1. 客户金融需求萎缩的“三个变量”

2. 价值客户贡献率低的“三度评估”

3. 经营目标客户的“三角价值模型”

五、基层网点产能偏低的突围战：是“东奔西跑”还是“固本强基”

现状研讨：换一任网点负责人，这家支行为什么会走向没落

案例分析：一家居民区的社区网点搭上“直播”新赛道

1. 网点产能偏低的“六大原因”

2. 提高网点效能的“三条赛道”

3. 网点强本固基的“五项措施”

六、专业型人才储备不足的突围战：是“招兵买马”还是“内育为主”

现状研讨：银行的离职率为什么越来越高？

案例分析：某银行建立的“培教一体”，让人才成为“行家里手”

1. 银行人才短缺的“四大原因”

2. 激发内生动力的“三项机制”

3. 人才内育为主的“五项措施”

现场提问环节：你目前还面临着哪些主要困境

第二讲：中层干部的经营统筹新思路

观点阐述：中层相对于基层是战略决策，相对于高层是战术决策。

现状研讨：今年上级行（总行）的战略目标是什么？你的战略目标是什么？

现状研讨：为什么工作越来越忙，成就感却越来越低？

一、聚焦“一个核心”

1. 以守护根据地的“一个宗旨”为核心

2. 以稳住基本盘的“三好理念”为基础

3. 以可持续发展的“加减乘除”为抓手

4. 以创新竞争力的“四为精神”为引领

二、突出“两种模式”

1. 经营模式：‘负债类’混业模式，‘资产类’分业模式

2. 业务模式：‘对私类’靶心模式，‘对公类’聚合模式

三、明确“三项工程”

现状研讨：客户为选择你的理由是什么？

1. 品牌形象工程：客户首选、企业首信、政府首推

2. 社会民生工程：乡村振兴、党建引领、普惠金融

3. 产品组合工程：横向组合、纵向组合、回形组合

案例分析：某银行品牌建设的“三名”之路

案例分析：某银行产品组合的“七一”模式

四、深化“四条主线”

现状研讨：团队执行力不强的原因是“不会”还是“不愿”呢？

1. 管理带动“责任线”：担责、分责、当责

2. 绩效推动“奋斗线”：荣誉、期望、保障

3. 客户触动“场景线”：利益、权益、效益

4. 岗位联动“协同线”：省力、省钱、省心

案例分析：某行长带领员工玩推理“剧本杀”的背后原因

五、围绕“五大指标”

现状研讨：规模、质量、效益、信任、价值该如何有效排序？

1. 经营效益类指标：扶持、让利、盈利

2. 发展转型类指标：资金、资产、资源

3. 合规经营类指标：红线、底线、高压线

案例分析：银行阻难客户正常转账5000万带来的社会不良影响

4. 风险管理类指标：识别、抵御、化解

案例分析：一位女客户路边买假材料骗贷31次，让银行损失近3亿元

5. 社会责任类指标：钱袋子、防火墙、扶危助困

六、完善“六项机制”

现状研讨：你能让你的团队或者下属看见期望吗？

1. 完善党建运行机制的“三个维度”

2. 完善和谐民主机制的“四个权限”

3. 完善争优激励机制的“四类竞赛”

4. 完善职工关爱机制的“三个方面”

5. 完善长效学习机制的“三个常态”

6. 完善社会服务机制的“五种形式”

现场提问环节：你目前还面临着哪些决策困惑

第三讲：中层干部的经营能力新模型

核心观点：管人越管越死，管事越管越乱

一、思维迭代的“四力模型”

现状研讨：执行力上不去到底是谁的问题

案例分析：一位当了10年以上的支行长，为什么要主动让贤 90后

1. 执行就是生命力（明确职责、清晰方向、把控节奏）

2. 引导就是创造力（拓宽思路、管控情绪、扩大格局）

3. 支持就是战斗力（给予支持、允许犯错、理解陪伴）

4. 统筹就是思考力（趋势信息、时间安排、资源整合）

二、职能管理的“三驾马车”

现状研讨：为什么青年员工总是觉得管理者的方式方法有问题

1. 管人三板斧：管梦想、管目标、管共识

2. 理事三条路：理解人、理清事、判趋势

3. 管理三要素：搭班子、定战略、带队伍

三、目标管理的“六个步骤”

现状研讨：你的工作为什么越来越忙

案例分析：一家地方银行，半年完成195亿的存贷规模增长，他们到底做了什么？

1. 目标方向：突围、进攻……

2. 具体任务：抢占、搭车……

3. 时间节点：季度、月度……

4. 责任分工：执行、后勤……

5. 执行措施：正面、两翼……

6. 应急措施：突发、保障……

四、高效沟通的“三项原则”

现状研讨：如何让员工提出问题而不是描述问题

案例分析：一位行长的“PND”模型，让沟通更加顺畅

1. 深度倾听

2. 有力提问

3. 有效反馈

五、高效会议的“操作指南”

【现状讨论】员工对开会为什么带有抵触情绪？

案例分析：一家支行年终结算后的“特别会议”

1. 组织会议的“三种形式”

2. 召开会议的“五个原则”

3. 高效会议的“七个步骤”

六、绩效推动的“务实模型”

现状讨论：以终为始的绩效考核是不是一把双刃剑？

案例分析：绩效考核中的“奖罚制度”对员工有用吗？

1. 绩效考核的“六大误区”

2. 绩效考核的“三大原则”

3. 绩效规划的“四个明确”

4. 绩效推动的“四个有效”

5. 绩效执行的“四个步骤”

现场提问环节：你目前还面临着哪些能力不足

第四讲：中层干部的经营决策新模式

观点阐述：你怎么看“金融业务无处不在，就是不在银行网点”的这句话？

案例分析：一家支行被同行围剿后的“抢滩登陆”模式

一、盘点网点经营的“精实力”

1. 网点阵地经营地图

2. 网点的竞争力分析

3. 盘点网点经营数据

4. 网点经营能力评估

二、提升服务质量的“软实力”

现状研讨：服务意识、标准流程、心智攻坚他们有什么关系？

案例分析：招商银行的“因您而变”到底“变”的是什么？

1. 服务认知传播的“四个误区”

2. 渗透服务心智的“三类主体”

3. 提升服务质量的“五个方面”

4. 检验服务质量的“四个不走”

三、推动营销执行的“巧实力”

现状研讨：营销就是让推销成为多余，这句话对吗？

案例分析：看懂一张海报的魅力，揽储3.5亿

1. 制约营销执行的“四大障碍”

2. 做大业务增长的“两个指数”

3. 核心营销能力的“八个模块”

4. 营销执行推动的“三个阶段”

四、打造支行品牌的“硬实力”

现状研讨：客户选择来银行网点的理由是什么

案例分析：某银行举办的“沙龙讲座”被客户疯抢报名

1. 零售型网点的“服务模式”

2. 专营型网点的“聚合模式”

3. 特色型网点的“场景模式”

4. 社区型网点的“互动模式”

5. 乡镇型网点的“亲邻模式”

现场提问环节：你目前还面临着哪些绩效推动的困惑