【课程背景】

德鲁克说：“企业管理归根结底就是绩效管理”。

但是绩效管理在落地实施中却出现这样那样的问题，比如绩效管理成为了绩效考核，员工对绩效管理十分抗拒和反感；管理层对绩效管理敷衍了事，流于形式；管理者不重视绩效辅导，绩效衡量标准不量化，考核指标不清晰；缺乏绩效面谈与沟通改善措施，这些问题使绩效管理难以落地。

绩效管理要实现人才激励和提升组织效率的目标，就要对绩效管理有一个科学的认知，建立健全完善的绩效管理系统，提升管理者的绩效管理能力，才能使绩效管理上接战略，下接人才经营，真正形成PDCA的管理循环，使绩效管理成为管理习惯。

【课程收益】

1、摒弃传统的旧观念，树立全新的绩效观，为绩效管理明确方向；

2、明确绩效管理过程中的重点工作和角色分工；

3、掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效监督机制、绩效面谈与绩效改善工作的实施技巧；

4、掌握绩效辅导和绩效实施的步骤和要点。

【培训对象】

部门管理者，人力资源管理者

【培训用时】2天，6小时/天

【授课方式】课前调研 讲师讲解 案例分析 分组讨论 学员演练 知识检验

【课程要求】

l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

l 准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

**单元 绩效管理的认知

1. 案例：中国式绩效管理的难题

2. 绩效管理的起源与发展

3. 绩效管理的意义

4. 绩效管理的逻辑框架

5. 绩效管理的流程

6. 绩效管理的分工

7. 绩效辅导的意义

第二单元 绩效指标的来源

1.  战略经营地图的绘制

2. 小组演练：经营经营地图点评

3. 基于经营地图的经营计划管理

4. 小组演练：经营计划点评

5. 如何界定高层、中层、基层的角色

6. 如何量化岗位职责目标

7. 如何将经营计划落地到绩效管理中

8. 适用于销售系统的绩效工具：BSC、KPI、MBO、OKR

9. 小组演练：销售团队绩效计划表制定

10. 小组成果展示与点评

11. 绩效管理的难点在于：组织与分工

12. 绩效管理的重点在于：上下级明确目标实现所需的条件与奖惩；

第三单元 绩效辅导的内容

1. 绩效结果的辅导

2. 绩效过程的辅导

2.1. 绩效过程管理工具1---SMART

2.2. 绩效过程管理工具2—5W2H

2.3. 绩效过程管理工具3：PDCA循环

3. 绩效行为的辅导

4. 绩效素质的辅导

第三单元 绩效辅导的方法与工具

1. 绩效汇报的管理

2. 绩效纠偏管理

3. 下属能力辅导管理

4. 沟通反馈的管理

4.1. 绩效沟通反馈技巧

4.2. 绩效沟通反馈原则

4.3. 绩效沟通反馈记录表

5. 绩效证据管理

6. 问题解决管理

7. 制度规则的管理

分组讨论： 绩效计划制定

知识检验：作业点评改进

第四单元 绩效目标衡量的方法、工具、技巧

1. 量化管理的起源与近二百年的发展

2. 主流绩效管理技术分析

3. 战略落地的逻辑

4. 战略绩效工具：BSC KPI MBO OKR

5. 企业管理的终极模式——量化管理

6. 量化管理的认知——没有不能量化的目标

7. 刚性目标量化的方法：量、质、期、费

8. 定性类目标的量化方法与技术

9. 目标量化的有效性检验

10. 小组演练：目标衡量标准点评

第五单元 绩效面谈的四阶段法

1. 绩效面谈面临的问题

2. 讨论分析：员工怎么啦？

3. 管理者需掌握绩效面谈的核心技术

4. 反馈面谈准备工作

5. 绩效面谈策略与方法制定

6. 反馈面谈的形式与实施方法

7. 绩效面谈中的改善计划

8. 绩效面谈难题预控解决核心-----明确标准

第六单元 绩效激励

1. 个人绩效分数与部门绩效分、企业绩效分的联系

2. 如何解决管理尺度不一的问题

3. 绩效分数与文化积分的联系

4. 绩效分数与能力模型和薪酬等级的逻辑关系