【课程背景】
德鲁克说：“企业管理归根结底是对人的管理”。
技术型人才是单兵做战，管理者是**别人拿结果，技术型人才走上管理岗位就要从对专业技术的经营转变到对人才的经营上来，把对技术的关注转移到对人才的关注上来。
大部分技术型人才走上管理岗位后，还习惯于对专业技术的经营，对人才管理或简单粗暴、或听之任之，造成团队绩效低下，人才满意度低、人才流失，团队凝聚力和组织效率无法支撑团队目标实现，
《从技术走向管理》这门课程从技术人才的管理角色定位和管理心态转变开始，以案例分析教学和小组讨论，结合现场教练辅导，带领学员实操团队定目标、追过程、拿结果，团队人才激励、团队绩效管理、团队人才培育和文化建设，使技术型人才从管理认知到管理理论、管理技术、管理规则全方位掌握一名技术人才的管理之道。
【课程收益】
1、了解技术型人才的管理者角色定位转变。
2、掌握团队定目标、追过程、拿结果的具体方法策略；
4、掌握团队绩效管理的理论和技术；
3、掌握团队激励的步骤和要点；
4、掌握团队人才培育的理论和方法。
【培训对象】
技术型管理者
【培训用时】1天，6小时/天
【授课方式】课前调研 理论讲授 案例分析 小组演练 教练辅导
【课程要求】
l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
l 准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；
l 准备彩色白板笔，每组三种颜色。
【课程大纲】
前言：谁淘汰了谁
能力1：管理者的角色认知与职责定位
问题：
Ø 责任推诿、找借口；
Ø 任务代替目标；
Ø 部门沟通协调难；
Ø 执行力差；不主动、不配合；
Ø 上传下达失真；
Ø 在其位不谋其事；
Ø 立场不清、心态不正；
1 管理者的角色认知
1.1 案例：管理者为何责任推诿？
1.2 案例：部门沟通为何难上难？
1.3 讨论：管理者为何执行力差？
1.4 情景：“问题猴子”管理
1.5 管理者的角色由来
1.6 各层管理者的错位现象
1.7 高层的职业角色
1.8 中层的职业角色
1.9 基层的职业角色
1.10 技术到管理者角色的七大变化
2 管理者的职责定位
2.1 领导与管理的不同认知
2.2 讨论分析：做正确的事OR正确地做事？
2.3 教练辅导：管理者的岗位使命与职责目标、权限澄清
2.4 管理的重点与难点
2.5 从左脑思维到全脑思维
2.6 管理者的常见心态类型
2.7 管理者的胜任能力模型与胜任素质模型
能力2：目标与计划管理
问题：
Ø 目标设置不量化，理解难成一致；
Ø 目标不是来自于战略地图
Ø 目标与计划脱节；
Ø 计划管理缺少管控；
Ø 计划管理缺少分析；
1 目标管理
1.1 案例：岗位目标缺失引发的企业40万经济损失
1.2 目标管理的认知
1.3 案例：目标与任务的区别
1.4 目标量化技术
1.5 案例：战略经营地图
2 计划管理
2.1 什么是计划管理
2.2 目标与计划管理能力是管理者的基本能力
2.3 PDCA管理循环的认知
2.4 计划的事前、事中、事后管理
2.5 案例：《月度计划》
能力3：沟通能力
问题：
Ø 沟通在管理中的认知
Ø 组织中的冲突与矛盾；
Ø 沟通的状态与风格；
Ø 解决问题的沟通力不足；
Ø 与90后的沟通不畅；
1 沟通能力
1.1 案例：沟通决定命运
1.2 沟通的认知：管理的70%工作是沟通
1.3 人际和谐互动沟通风格认知
1.4 人际和谐互动心理状态认知
1.5 沟通的病态特征
1.6 解决沟通冲突的价值引领技术
1.7 巨眼式沟通：正确表达事实
能力4：团队激励能力
问题：
Ø 团队士气不高；
Ø 团队人心不稳；
Ø 团队人才短缺；
Ø 团队凝聚力不足；
Ø 团队人才流失
1 团队激励能力
1.1 案例：剩女与伯乐
1.2 案例：谁是人才
1.3 人才的认知：何为人才？
1.4 小团队与大团队的认知
1.5 团队的角色配置：长板与短板的互补
1.6 案例：地主与佃农
1.7 DISC人格测评
1.8 不同人格的团队沟通激励方式
1.9 “二八定律“与“牧羊人“
1.10 人才激励是中层管理者的主要工作
1.11 70、80、90的特质
能力5：培育下属能力（2天）
问题：
Ø 管理者不会培育人才；
Ø 人才培养周期过长，一周足矣；
Ø 人才靠招聘而不是靠培育；
Ø 人才的能力缺少标准；
Ø 人才的能力无法评估；
1 能力模型管理
1.1 案例：老司机教徒弟
1.2 案例：新员工培养周期为何长
1.3 岗位能力模型建立的技术和标准
2 新员工的批量复制管理
2.1 新员工“入模子“工程
2.2 新员工教导的标准化作业
3 老员工的能力盘点与辅导标准化作业
3.1 如何盘点下属能力
3.2 一、二、三级培训的流程
3.3 训练：如何教导下属
