1、课程设计思路、架构与内容说明 要点说明： 1、本方案从观念意识到方法工具和实践技巧、从自我管理到人员管理和工作管理，基本上系统地梳理了基层管理者提升胜任能力的全部内容。 **步：基础阶段（2-3天），目的在于启发和改变思维方式，认清角色与作用，并实践自我管理意识与能力的提升。 第二步：人员管理与班组建设（2-3天），目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。 第三步：工作改善方法工具（2-3天），目的在于引导学员学会利用各种工具和方法，从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。 第四步：后期跟进阶段（1天），目的在于帮助促进学习效果转化，落地。 2、全部培训是**讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成，追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。 3、有步骤、分阶段地先后完成全部内容需要7-10天，可在3-6个月完成。相关时间标识供参考，可依据实际需要增加或减少。 特别建议： 为促进培训后期转化，建议受训学员的上级主管首先接受“有效管理与员工辅导”培训（详见网站上的大纲）然后再启动本主题系列培训。原因在于下属的行为转化不得不依赖上司在日常管理中的跟进和督导，否则“培训的回潮效应”将使培训停留在“学习-知道-遗忘-再学习”的怪圈。必须强调行动学习。也就是Just Do It !!! 2、培训大纲 **步-基础阶段（12-18小时） 1、管理基础认知、自我管理与辅助上司 – 提升职业素养与自我管理能力 课程导入 学习期望与游戏启发（约15分钟） 游戏导入 **部分、角色认知与管理基础（2-4小时） 1、管理基础认知 ü 什么是管理与管理者 ü 认识企业管理中的各种角色 ü 从2个角度来看管理的含义 ü 认识日常管理中的5个基本问题 ü 基层管理者：管什么？理什么？ ü 我们的日常管理逻辑 ü 管理者的产品是员工的行为表现 ü **团队的努力提升你的绩效 ü 现场管理的主要内容-人员管理与团队建设 工作维持与工作改善 2、角色转变与班组长的作用 ü 从球星到教练-班组长的角色转换与挑战 ü 班组长在工作中的角色扮演 ü 你是员工的标竿—关注你的影响力 ü 在员工面前你代表公司 ü 七个坏习惯与七个好习惯 ü 讨论：公司所倡导的优秀工作习惯？ ü 塑造优秀的职业习惯 ü 讨论：我们有哪些好习惯和坏习惯 ü 我们的作用 ü 达成绩效目标、教练下属成长、管理工作团队、辅佐顶头上司 ü 班组长的素质要求与能力结构 3、实践内部客户观 ü 关注客户：内部客户与外部客户 ü 什么是内部客户 ü 四种基本的内部客户关系分析 ü 完整的内部客户观 ü 实践内部客户的“三上”原则 ü 小组实例讨论与分析 第二部分、自我心态管理与时间管理（4-6小时） 课程导入-案例启示 ü 胜人者有力，自胜者强 --- 老子《道德经》第33章 ü 案例启示：从成功人士看自我心态管理 ü 案例启示：从优秀到卓越 1、自我心态管理—智者转心，愚者转境 ü 从西游记谈起 ü 没有不好的人，只有不好的心态 ü 任何外部限制都首先来自内心自我限制 ü 学会心态转换，培养阳光心态 ü 天下无事不可为，不要自我设限 ü 你所相信的决定你所拥有的 ü 五种基本工作心态 2、职业化成长—个人成长与班组绩效的双赢 ü 为谁工作？ ü 人在职场的两种竞争优势？ ü 职业发展必备的素质、技术与能力要求 ü 规划自我职业能力提升计划 ü 联想公司案例—关于员工职业成长 ü 电影视频材料—寻找秘诀--关键在于你自己 3、自我时间管理（1-3小时） ü 如何理解时间管理的本质与意义 ü 时间管理的基本方法 ü 12条锦囊妙计 ü 3点技巧与要点 ü 坚持2个习惯—“日清日高”与“要事**” ü 案例与小组讨论： （1）你的每天时间如何消耗的？ （2）如何改善你的时间管理并养成良好习惯？ 第三部分、辅助上司做有价值的下属 （6-8小时） 1、引题、为什么要辅佐上司 ü 上司是你的特殊顾客 ü 企业管理的流程与架构—目标从上分解，绩效向上保证 ü 让上司“需要”你--学会成为上司的左膀右臂 2、优秀下属的工作心态 ü 把事情一次做到好 ü 学会制造结果而不是制造问题 ü “问题”到我这里结束 ü 不轻易占用上司的工作时间 ü 懂得为上司分忧解难 ü 自动自发地分析问题、思考问题和尝试解决问题 ü 案例学习 3、提升执行技巧，培养高效执行的习惯 ü 案例：我从冰山想到的？ ü 执行型主管的2种基本思维方式 ü 解析影响执行力的几个常见实际问题 ü 在职责范围内会自己尽责处理一切问题并负责？ ü 工作中常常是主动执行而不是形式上的执行？ ü 你是否会对“工作偏差”保持敏感并付诸行动**时间纠正？ ü 是否习惯于在一定的时间段对工作失误、疏忽、问题等诚实总结？ ü 准备工作时，对于操作目标是否订立清晰的“行动计划”？ ü 对于工作你总是自行设定后期限并能够完成？ ü 请教上司问题时，常常已经有或者思考过解决方法？ ü 对于分配的工作，你几乎没有借口或从不讨价还价？ ü 你认为自己有很好的思考力和行动力吗？ ü 你常常自动地发现问题、自动地思考问题并尝试解决？ ü 你是否认同：执行力本质上首先是态度问题？ ü 案例：一段视频的学习、讨论和启示 案例解析与讨论 4、让主管“爱”你的秘诀 ü 首先做专业的千里马 ü 酒香也须会吆喝—主动寻找伯乐的技巧 ü 学会服从—九字要诀 ü 行动力与自动自发 第二步—班组建设与人员管理方法--提升基层管理者的“软”技能（12-18小时） 第四部分、班组建设与管理操作实践（10小时） 模块1：优秀班组管理（3小时） 1、优秀的班组 — 大雁的启示 ü 班组管理的目标 ü 如何形成班组管理的“秩序与规则” ü 如何发动员工参与管理 ü 如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力 2、现象讨论与解析： ü 日常管理中有效沟通技巧---视频材料学习 ü 有效沟通的障碍 ü 表扬与批评的运用技巧—视频学习 ü 班组长的示范作用—视频材料学习 ü 遵守班组秩序与规则—纪律执行力 ü 目标管理在班组中的应用 ü 开好班前会和班后会的技巧 ü 利用小组会议分析解决实际问题 ü 有效班组会议的要点：不批评、不责备、不抱怨 ü 问题讨论与学习：结合公司实际探讨如何改善日常班组管理？ 模块2：班组管理中的基本工具和方法（3小时） 1、利用“日清日高”推动班组工作 ü 如何理解“日清日高“工作法 ü 培养“日清日毕”的工作习惯 ü 如何建立日清日毕的工作原则 ü 不仅自己做到日清日高，要求班组成员做到日清日高 ü 案例：海尔的日清管理 ü 讨论：我们的班组如何实践日清管理 讨论：结合公司实际探讨如何应用于日常管理 2、学会活用“5个为什么”分析和解决管理当中的问题 理解“5个为什么” 案例演示 3、 头脑风暴法的灵活使用 理解头脑风暴法的实质—全员参与，利用大家的智慧解决问题 操作要点 案例—如何扩大牙膏销量？ 演练—如何利用这种方法改善一个问题 4、 学会PDCA法改善工作 PDCA游戏—数字传递及其启示 讨论：实践中如何活用PDCA改善工作？ 模块3、班组管理中的沟通技巧 （4小时） 讨论：游戏的思考 1、认识管理沟通 ü 理解沟通-有效与无效 ü 有效沟通的前提和基础 ü 认识不同性格特点的员工 ü 周哈里窗户 ü 影响沟通效果的几种因素 2、管理沟通的基本技术要素 ü 表达技巧 ü 倾听技巧 ü 提问技巧 ü 反馈技巧 ü 沟通案例分析与演练 3、管理沟通的具体方式与应用技巧 （1）团队内部管理中沟通的基本方式 电影片段欣赏 （2）与下属沟通的技巧---面对面沟通 ü 面对面沟通的要点 ü 沟通游戏与分析 ü 同理心-有效沟通的钥匙 ü 面对面沟通演练 电影片断欣赏 （3）班组长的表扬技巧与有效沟通 ü 批评的目的是什么？ ü 什么是有效的批评？ ü 批评与表扬的灵活应用 ü 有效批评与表扬的几个原则 ü 案例分析 （4）与下属沟通的技巧---会议沟通要点 ü 有效会议要点 ü **会议解决问题 ü 几个实务技巧 （5）与上级沟通的方法和技巧 ü 向上司工作汇报的技巧 ü 向上司建议的技巧 第五部分、员工指导技巧 （2-4小时） 1、导入： ü 为什么强调员工辅导？ ü 员工辅导的3个方面 ü 主管做好教导的准备工作—育人之心、之力、之法 2、现场员工的工作指导 ü 问题讨论： 工作中员工经常出现的问题？ ü 下属何时需要工作教导 ü 讨论：培训下属误区于存在的问题 3、指导前的准备工作四步骤 ü 制定训练预订表 为什么制定预定表？ 演示：如何制订训练预定表 ü 作业分解表 为什么要作业分解？ 作业分解的实施要点 作业分解实例与演练 案例：编写作业分解表 4、正确的工作指导四步骤 Step1 做好准备阶段； Step2 正确示范阶段； Step3 实际操作说明； Step4 继续跟踪指导。 5、 员工指导要点回顾与行动计划 我们的改善点？ 要点与行动计划 第六部分、班组长的情境领导技巧（2-3小时）--识人与用人 引言：知人者智，自知者明 --- 老子《道德经》第33章 1、 了解员工的性格差异 ü 为什么要了解人的性格差异 ü 以一贯的行为方式来识别 ü 了解员工的性格特点 ü 几种方法的实际应用 2、 下属成熟度分析与情境领导技巧 ü 管理者的领导力就是对员工的影响力 ü 你的影响力分析—自然性影响力 权力性影响力 ü 管理者的绩效公式 ü 员工成熟度的2个衡量因素 ü 员工发展的四个层次D1-D2-D3-D4 ü 案例分析：诊断员工的发展层次 ü 员工的发展层次会固定不变吗？ ü 情境领导的核心含义与操作实践 案例： 如何领导这样的员工？ 实务问题讨论 第七部分 班组长的行动学习（1小时） 1、行动学习法作用 ü 起源及国内外应用 ü 行动学习法概念及其本质 ü 行动学习法特点 ü 行动学习法的 ü 行动学习法与标杆管理 ü 行动学习与领导力开发 ü 行动学习与学习型组织 2、行动学习法相关理论基础（简要介绍） ü 社会认知理论、建构主义学习理论 ü 学习迁移（培训迁移）理论 第三步—工作改善方法与工具活用—提升改善的实践能力 （12-18小时） 第八部分、现场精细化管理与工作改善实践（5-9小时） 案例导入 1、什么是精细化管理 2、精益生产方式简介（TPS & Lean） 3、浪费就在身边 --- 先精细化，再精益化，后标准化 模块1、生产现场精细化与低成本观念（1-2小时） 1、 精细化与成本降低和企业竞争优势分析—为什么强调改善？ ü 精细化管理思想的精髓 ü 企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本 ü 工厂盈利模式分析 ü 低成本的管理重点 ü 案例分析 2、 基于作业活动的成本观—成本如何产生？ ü 生产主管的成本观与利润观 ü 现场成本控制的前提—损失分析 ü 基于作业活动的成本分析方法-ABC成本 ü 成本动因与作业活动优化 ü 案例分析 模块2、精细化管理与改善—形神俱备实践6S （4-7小时） 1、关于6S的3个基本问题 ü 6S的本质 ü 6S的首要目标 ü 6S的终极目标 2、6S概述-现场管理的基石 ü 6S的基本概念及发展过程 ü 生产过程与浪费的概念 ü 浪费的根源 ü 现场6S、设备6S、仓库6S与办公室6S活动 1S--实务操作要点、误区与技巧 2S—实务操作要点、误区与技巧 ü 整顿的核心含义 ü 三易三定原则、效率原则、科学原则 ü 案例—整顿与目视化管理活用 ü 整顿及改善措施实施 ü 整顿与防错防呆措施实施 ü 案例学习 3S—实务操作与误区 ü 清扫就是点检 ü 现场的点检、设备点检、安全点检 ü 清扫的误区 ü 清扫与工作改善 4S标准化、5S习惯化 ü 实例分析 3、6S安全管理操作实务 （1）结果安全=环境安全 行为安全 管理到位 ü 安全事故等级金字塔与海因里奇法则 ü 行为安全管理--危险预知管理训练 ü 环境安全管理—改善、防错与纠错 ü 实例分析 ü 安全案例的制作与教育 （2）企业危险源识别和风险控制 ü 危险分析与风险控制理论 ü 危险源/危险源辨识 ü 风险/风险评价 ü 风险控制方法 （3）案例学习 ü 杜邦公司十大安全原则解析 ü 杜邦公司主管的STOP法 ü 工作安全分析(JSA)简介 第九部分、精细化管理与改善—设备自主点检与保全实践（6小时） 引题：设备维修管理基础 1、维修管理新理念—从生产性维修到全员参加的预防性维修 2、维修的目标(三个零的概念) 3、TPM理念与员工厂管理 1、生产主管--设备保全与我何干？ （3小时） （1）生产自主点检与设备零故障 ü 设备管理的基本架构：紧急维修、预防保养与局部改良 ü 操作人员与专业人员的分工合作 ü 操作工的自主点检与保养（为什么、如何操作、管理标准化） ü 自主点检对提高操作工的竞争能力有何益处 ü 优秀操作工的三点基本要求 ü 全员参与的基本思想TPM （2）设备OEE与操作者的自主保养ü ü 认识设备综合效率OEE ü OEE的实质意义及其管理意义 ü 生产操作者自主保养对OEE的贡献 ü 实例演示说明 （3）以点检活动为基础的预防保养 ü 点检的五个基本要素--标准、计划、路线、实施方法、绩效考核 ü 点检管理的架构与分类 ü 点检标准的确立及体系四大标准 ü 点检线路优化 ü 案例：专职点检员的标准化作业 ü 规范化的设备点检工作法 ü 点检与定修 ü 各类点检人员能力要求与培养 ü 案例--武钢集团的万点设备点检工程 ü 实务讨论 2、自主保全在实践中如何操作？（3小时） Step1初期清扫 ü 对设备清扫的目的、作用、标准 ü 实务操作要点 ü 初期清扫与6S的结合 Step2污染源及困难处所对策 ü 自主改善的意识 ü 设备部门的支持与合作 ü 改善的基本目的和原则 Step3制定自主保养临时基准书 ü 自主保全用：基准书—查检表—日常执行 ü 为什么点检？如何点检？ ü 教育训练与现场督导 ü 自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展 ü 操作工用日常点检基准书范例 ü 日常点检基准书的优化 Step4总点检 ü 总点检是能力的转移与传递 ü 总点检与教育训练 ü OPL（ONE POINT LESSON ） 的编写与执行 ü 案例学习 录像学习与讨论：设备自主点检与保全实践 案例讨论与启示 第十部分、精细化管理与生产改善—其他生产改善（1-3小时） 1、讨论：影响现场效率的因素和现象？ ü 数据收集与分析 ü 产能提升改善 2、多品种小批量生产条件下的快速换模换线SMED方法 ü 多批少量的现状与换型损失分析 ü 内作业与线外作业区分 ü SMED八个步骤 ü 案例分析 ü 讨论：实务中如何操作快速切换 ü 企业问题分析讨论 3、班组工作中的质量改善 （1）关于质量的基本认识 ü 产品质量、工作质量与信息质量 ü 追求质量零缺陷-过程质量和工作心态 录像学习-海尔 案例学习-福耀玻璃、长安汽车、丰田汽车 讨论：我们的启示及如何在工作中应用？ （2）班组长必备的质量管理七种工具 ü QC七大手法介绍 ü 利用QC工具进行班组质量改善活动 ü QCC实践与工作改善 ü 完整案例学习—松下电器班组QC改善实例 第四步—后期跟进与指导—以外促内，督导学习转化（3-6小时） 1、总结回顾以上各阶段内容，重新梳理，预防遗忘 （1小时） 2、结合学习实践整理实际问题 （1小时） 3、结合学习内容与问题进行讨论与分享 （3小时） 4、公司管理层对话交流 （1小时）
