1 课程背景

绩效管理是公司战略落地的关键工具，是牵引工作方向、推动创新突破的重要抓手，是激活组织、激活员工的核心手段，是打造企业奋斗文化的重要途径。

但是很多公司绩效管理，特别是专业岗位员工的绩效管理，比如研发、市场、人力资源等，在方式和方法上面临很多挑战：

专业岗位员工工作内容复杂多样，难以设置合适的指标量化描述，也难以对员工的工作成果量化呈现；甚至很多时候为了量化而设置的指标，反而没有真正体现员工岗位工作的核心价值，没有起到牵引和激励作用，绩效管理流于形式。绩效考核要相对评价，要人和人比，会不会人为造成员工之间的紧张，影响团队之间的协作；绩效考核要求强制比例分布，要把员工分成三六九等，会不会打击员工的工作积极性。绩效结果沟通，绩效等级好的员工还好办，绩效等级不理想的员工，如何沟通。

华为公司经过三十年的实践与探索，形成了一套能够有效满足专业岗位员工的实际特点，牵引员工聚焦正确工作方向，驱动员工目标主动与组织目标对齐，化目标为行动，以及能够有效牵引和推动创新与技术研究的突破，并且考核评价简单实用的绩效管理方法。

2 课程收益

专业岗位人员、特别是创新和技术研究、绩效目标设置和绩效结果评价工具与方法

能够有效基于专业岗位员工的工作性质和工作内容，特别是针对创新和技术研究的工作性质和工作内容，制定合理的绩效目标，并且进行合理的绩效评价，实现牵引专业岗位员工围绕组织的业务发展诉求开展工作，激发员工追求卓越。

绩效目标和绩效结果面谈实战型方法

能够**有效沟通，向专业员工传递组织的期望，明确工作方向，激发员工工作斗志。

3 课程特色

华为三十年专业岗位员工、特别是创新和技术研究、绩效管理方法的探索和经验总结

华为公司20万员工，经过三十年的探索和反复实践，华为找到了一套符合专业岗位工作和人员特点，以及创新和技术研究，的绩效管理方法，实战性强。

授课老师具有丰富的专业岗位员工绩效管理经验

授课老师具有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，多年的人力资源咨询和授课经验，对于绩效管理的实际使用和具体设计有着深刻的认识。

基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握绩效管理相关工具方法，在课程设计和授课中，围绕绩效管理的实际情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。

4 课程内容

绩效管理的目标与挑战 -- 牵引方向、推动创新、激发活力绩效管理的挑战

专业岗位、知识型员工，特别是创新研究类员工，工作本身复杂多样，难以找到合适的、能够量化描述的指标和指标值，难以设置能够充分体现不同岗位员工实际工作内容和价值要求的绩效目标，难以牵引员工聚焦正确的工作方向有效支撑组织目标的有效达成。

绩效管理的目标

绩效管理的**终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。聚焦价值方向

能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

二、绩效目标设置 -- 牵引员工承诺高目标、充分发挥责任价值

案例分析：某公司某专业员工绩效承诺书

绩效目标设置导向：目标比考核更重要奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者。好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引。自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效。

绩效目标设置方法：岗位责任目标

华为绩效管理融合KPI和OKR的优点，结合自身的管理实践，针对专业岗位特点设计而成

绩效目标设置结构

目标项（主目标 子目标） ：目标值

绩效目标项设置难点与处理方法围绕个人的工作和要求设置，要能够直接有效牵引员工工作方向。

设置方法

案例分析要体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容，能够对工作有牵引性。

设置方法

案例分析要围绕岗位职责核心价值工作，牵引员工将时间和精力聚焦到组织期望的方向。

设置方法

案例分析

绩效目标值设置难点与处理方法要清晰、明确、具体、可衡量，符合SMART原则，确保员工准确理解。

设置方法

案例分析工作内容和成果难以量化甚至不能量化，如何科学合理设置目标。

设置方法

案例分析研究创新类如何设置绩效目标

设置方法

案例分析要聚焦岗位价值诉求，牵引员工聚焦组织期望的价值创造。

设置方法

案例分析要富有意义和适度挑战，能够有效激发员工的工作激情。

设置方法

案例分析要自上而下和自下而上有效融合，牵引员工自我承诺高目标。

设置方法

案例分析

绩效目标设置练习

绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向，牵引目标高承诺，激发下属工作意愿经验：变自上而下要求 à 为自下而上承诺方法：教练技术 -- 从指令下压式变为引导启发式，牵引自我高承诺视频分析视频：失败的绩效目标沟通 -- 下属不愿意挑战高目标视频：成功的绩效目标沟通 -- 推动下属愿意挑战高目标绩效目标沟通目标：3 1对齐目标对齐：绩效目标和组织期望理解一致思路对齐：达成目标的方法过程合理正确理念对齐：达成目标的积极态度积极进取

**终达成对绩效目标认识和理解上的对齐。

三、绩效执行辅导 -- 关注结果、管理过程、实现高效能工作

绩效辅导的目标

好的工作结果，来自好的工作过程。

管理者应走动管理，深入一线，既关注事也关注人，并把关注人放在首位，识别出员工在工作过程中存在的问题和面临的挑战，及时给予指导，以及提供必要的支持与帮助，帮助员工高效完成工作，实现绩效目标。

常用绩效辅导手段教练式辅导

引导下属深入思考，自己找到解决问题的方法，从而实现提升下属的思考能力，以及对工作的责任意识。情境领导

根据在具体任务面前员工的不同成熟程度，选择合适的管理方法，从而实现获得更好的管理效果。

绩效辅导原则辅导注意倾听。不同准备度的员工，不同的辅导方式。不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式。不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注**终的辅导效果。

四、绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任目标完成程度

评价原则

绩效管理工作中**核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。

敢于区分，客观公正对待每个人。是相对考评，而不是绝对考评。考评不因其量化的形式而客观。要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

评价方式相对评价强制比例分布分类分层

华为实践：绩效等级分为A、B 、B、C、D五等。

评价什么：岗位责任结果

基于岗位责任要求，工作成果，看价值贡献，看岗位责任目标完成的情况。

结果评价不是简单的比较员工的价值贡献，而是看员工目标完成的程度。

方法描述

案例分析不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级，简单实用有效。

方法描述

案例分析

绩效评价难点与处理方法如何避免做多错多、鞭打快牛

处理方法

案例分析贡献大绩效等级就应该高吗

处理方法

案例分析下属岗位责任不同，工作内容和成果不同，如何拉通评价

处理方法

案例分析很多研发工作成果无法量化衡量，如何确保客观评价

处理方法

案例分析使用百分制打分，如何合理对应到不同绩效等级

处理方法

案例分析下属做的成果差不多，但是需要分到不同等级，如何处理

处理方法

案例分析

五、绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次目标承诺

绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

绩效结果反馈要求强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。鼓励好的绩效行为持续出现。澄清需要改进的领域以及改进的方向。激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大责任。

绩效结果反馈沟通视频分析：视频：失败的绩效结果反馈沟通 -- 下属不认可绩效等级视频：成功的绩效结果反馈沟通 -- 如何与绩效等级偏低下属沟通绩效结果反馈原则

绩效反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。绩效结果反馈过程反馈结果、提供绩效事实帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进牵引下属思考未来成长和工作的目标