【课程背景】

没有哪一个管理模块像绩效管理这样让人难以适从了——

德鲁克大师说：“如果不能衡量，就无法管理“，但索尼说：绩效主义毁了索尼……

美孚用KPI，好；谷歌用OKR，也很好。

奈飞取消绩效评估流程，让员工主动离开……挑翻强敌，扶摇直上；然而，华为实行KPI、PBC、末位淘汰……披荆斩棘，逼得美帝举一国之力四处围堵，还没堵上。

   绩效管理究竟该怎么做呢？

课程凝结了一个从业15年的HR管理和咨询者的实践与思考，帮助学员了解、熟悉、掌握绩效管理开展过程中的细节、技能及逻辑，串点成线、连线构面，引导学员建立对绩效管理的系统思考框架，进而在具体工作中，能够理论结合实践，构建出适合本企业发展阶段的绩效管理体系，促进管理，提升效能，**终达成组织战略。

【课程收益】

重点掌握设计绩效管理体系的技能

重点掌握绩效管理的过程控制方法

掌握绩效结果的应用原则

熟悉BSC、BLM的框架及内容

熟悉KPI与OKR的异同

了解企业、管理、绩效管理的本质

【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】董事长、总经理、全体高管管理者、全体中层管理者

【课程时间】1—2天（6小时/天）。内训建议2天，1天授课，1天模拟演练。

【课程大纲】

一、企业为什么需要绩效管理？

1、企业的本质是什么？

2、管理的本质是什么？

3、绩效管理的本质是什么？

二、绩效管理的源头在哪里？

1、理一理两个“高大上“的战略工具

BSC之战略地图

BLM之战略模型

2、如何达成战略共识？

方法/工具：战略共识研讨会

案例：美孚、华为

三、如何找到趁手的绩效管理工具？

1、BSC之指标体系

2、BLM之执行模型

3、KPI\OKR究竟有什么异同？

4、削足适履？量体裁衣？

方法/工具：BSC、BLM、KPI、OKR等例表

案例：《道德经》里的顿悟

四、如何为绩效管理的实施保驾护航？

1、我们要有什么样的企业文化？

绩效管理为什么很痛苦？

为什么说“饼能做多大，得看钱怎么分”？

如何激活价值创造？

2、哪些是绩效管理过程中必须要关注的？

完整的绩效管理环有哪几个步骤？

所有的指标都完成，目标就一定能实现吗？

绩效评估有哪些方法？

3、如何做好过程管理？

如何列出适配战略的工作计划？

如何做一场促进结果的绩效面谈？

如何开好聚集主题的阶段经营分析会？

4、如何用好绩效评估结果？

是否与薪酬直接挂钩？

做得好是否等于管得好？

如何将组织承诺转化为职业承诺？

方法/工具：华为价值链管理三角、巨石理论、艾森豪威尔矩阵、周工作计划表、四步面谈法、边际增益理论、IDP

案例：**强团队的打造、宜家、TouYube的衡量标准、小王子的郁闷、奇迹提问

呈现方式：小组研讨

五、绩效管理有哪些常见的坑？

1、绩效管理就是人力资源部的事？

2、绩效管理就是要管得越细越好？

“绩效过度“有什么危害？

3、指标就是铁板上的钉？

4、公平就是要一视同仁？

案例：总经理的醒悟

六、跳出管理学，圈外看管理

1、组织行为学——组织中存在看不见的信息河流

2、经济学——林毅夫解读中国发展之路

3、系统动力学——忒修斯之船