【课程背景】

当今世界，市场竞争空前激烈，产品同质化越来越严重，各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场，企业管理面临空间挑战。但在企业绩效管理中，常常会有如下问题：

Ø 只关注销量和收入的完成，按收入享受绩效和提成，不关注毛利额，不关注组织绩效，片面要求降价促销，公司净利润无人关心；

Ø 不细分客户，不分析客户的投资，不设计增量，不分析路径，盲目要资源、下任务

Ø 要预算，大家都争；要任务，大家都退，争吵不休；

Ø 各部门不断要人，不断地要求加薪；

Ø 新产品和新市场的增量没有人愿意去承接，也没有特别的战略预算；

Ø 要么只下达收入任务，要么只下达净利润任务，不下达毛利额的增长、客户结构、产品结构及员工收入增长的任务；

Ø ……

【课程收益】

Ø 了解增量绩效管理理论、理念与方法

Ø 掌握增量绩效管理常规操作思路和方法

Ø 学会构建增量绩效管理体系

【课程特色】培训式咨询，边学边操作；方法工具与案例分析结合，具有实战性，可操作性。

【培训方式】主题讲授 案例分析 互动问答 情景模拟 分队讨论 模拟训练

【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员

【课程时间】1-3天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）

【课程大纲】

一、企业管理面临的问题

二、什么是增量绩效管理?

1、 增量绩效管理定义

2、 增量绩效管理核心理念

3、 增量绩效管理常规模型

三、如何建立增量绩效管理体系（IPM）?

1、 增量绩效管理体系设计八大步骤

2、 建立产品线，重构组织

Ø 为什么要重构组织？

Ø 基于产品线的组织结构基础形态是什么样的？

Ø 基于产品线组织结构的职能划分

Ø 产品线设置的标准

Ø 如何设置产品线

Ø 基于产品线组织结构的问题探讨

Ø 建立面向客户以产品为核心的公司组织架构

3、 细分客户，针对不同客户设计不同的产品和服务模式

Ø 什么是产品成功？

Ø 产品立项进入细分市场

Ø 按客户分类实现“一客户一产品一策略一财务模型”

Ø 产品战略定位分析（SPAN）

Ø 不同类型客户产品组合

4、 将三年规划、年度规划、组织预算和组织KPI联动，针对战略控制点聚焦、倾斜权重如何确定？

Ø 问题归集

Ø 增量绩效管理流程

Ø 现状和战略趋势分析

Ø 产品线规划、客户群规划模板

Ø 公司三年规划、年度计划模板

5、 划分各产品线的费用包比例和设计增量公式，建立开放式预算和增量式核算体系

Ø 开放式预算&传统预算

Ø 开放式分层预算：先公司、再产品线、再节点（节点汇总为部门预算）

Ø 产品线开放式预算费用包分类示例

Ø 产品线预算模板

Ø 产品线费用包增量公式

6、 将人员进行分类，绩效考核进行分级，梳理薪酬结构，建立面向增量、任职资格和战略的绩效管理和薪酬激励体系

Ø 薪酬结构梳理——增量薪酬结构

Ø 薪酬结构梳理——问题思考

Ø 绩效管理梳理——增量绩效管理

Ø 绩效管理梳理——PBC模板（上月没完成的直接转入本月防火墙）

Ø 绩效管理梳理——组织KPI和个人IPI

7、 梳理职位、梳理关键活动，建立任职资格管理体系，提升核心人员的能力

Ø 什么是任职资格？

Ø 任职资格认证流程：上学、上架、上位（试工作）、上岗（做出成绩，**认证）、上薪

Ø 任职资格：职业发展通道

Ø 任职资格与薪酬管理

8、 建立经营分析和预警系统，即使进行纠偏和分阶段进行战略投入

Ø 经营分析和预警的原理与核心思想

Ø 经营分析和预警流程

Ø 如何建立预警原则：预警内容、经营预警级别与措施

Ø 预警问题关联（可计算型、强相关型）分析（事例）

Ø 经营分析问题的跟踪和闭环管理

梳理公司的价值导向，建立面向增量可产出的文化