课程大纲
导入：问题聚焦，使用UMU互动调研
**讲：为什么要做目标与绩效管理
一、企业没有目标管理，会出现什么结果
1.工作没有方向
2.资源不能充分利用
3.员工士气低落
二、目标管理对管理者的好处
1.工具聚焦，防止无头绪
2.协调团队，防止各自为政
3.有管理抓手，防止虚化
三、目标管理给员工带来的好处
1.工作有方向，有动力
2.有成就感
3.加深工作的意义理解
四、绩效考核与目标管理的关系
1.目标是绩效的阶段性表达
2.目标是手段，绩效是目的
案例：《四支队伍，哪组成绩**？哪组压力**大？》
案例：《山田本一的马拉松冠军》
小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》
第二讲：目标与计划制定
一、什么是目标
1.目标的SMART原则
2.不能量化的目标如何管理
1）定性管理
2）流程化管理
3）细化管理
练习：把工作指令转化成工作目标
二、公司三级目标的制定
1.公司目标的来源
2．部门目标的依据
3.个人目标的依据
4.三级目标的逻辑洽合
1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区
2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全
5．价值链绩效成因分析
1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效
2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效
练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距
练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距
练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距
三、八维绩效考核表设计
一维：考核内容
二维：计算公式
三维：项目内涵
四维：目标标准
五维：权重
六维：评分标准
七维：数据来源
八维：考核周期
四、绩效目标沟通面谈的策略
1.明确意义——目标的意义，对公司、对个人
2.策略分析——目标分解达成因素分析
3.资源支持——协调，经验、人财物、信息支持
4.鼓励挑战——激发勇气和信心
5.信守承诺——倡导言必行、行必果
6.沟通策略——多问少讲，认真倾听
1）采用“解决问题法”
2）少用“讲述—倾听法”
3）不用“讲述—推销法”
案例：华为的PBC(PersonalBusinessCommitment)
模拟练习：绩效目标面谈
第三讲：绩效辅导技巧
一、绩效辅导存在的问题
1.“度娘”——有问必答
2.婆婆妈妈——事无巨细
3.甩手掌柜——不管不问
4.忽左忽右——无所适从
二、绩效辅导的技巧
1.辅导下属的六个步骤
**步：认真倾听
第二步：确认问题
第三步：帮助分析
第四步：引导答案
第五步：确定可行
第六步：鼓励期待
2.四种不同员工的绩效辅导策略
1）从绩效和能力来区分的四种不同员工
2）四种不同员工的优势和不足
3）四种不同员工的辅导策略
3.用教练方式来做绩效辅导
1）教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿
2）帮助下属确定目标
3）帮助下属认清现状
4）帮助下属选择策略
5）帮助下属提升意愿
6）教练方式绩效辅导注意事项
4.工作辅导的16字方针
情境模拟：教练式辅导
第四讲：绩效目标的量化考核
一、传统绩效量化的三大误区
误区一：注重结果，轻视过程
误区二：全部数据化
误区三：心理因素影响很大
1）近因效应
2）对比效应
3）晕轮效应
4）趋中效应
5）我同效应
6）过严效应
7）过宽效应
8）首因效应
二、量化的三大原则
原则一：公平公正客观
原则二：结果、过程、能力的全要素评估
原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰
三、4K1B绩效量化技术
1.KPI——关键业绩指标法
2.KO——关键任务法（图尺度）
3.KSA——知识技能能力评估法
4.KIT——关键事件法
5.BOS——行为观察量表法
四、4K1B适用性、可比性、公正性
1.适用的岗位和部门
1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位
2）KSA、BOS适合岗位
2.不同量化方法之间如何比较
1）关键是卡“C”位
2）熟练使用4K1B量化技术
3）公平、公正之心
练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》
第五讲：绩效反馈与面谈技巧
一、绩效面谈的准备
1.时间——独立
2.地点——安静
3.时长——明确
4.评估结果——事先反馈
5.反馈重点——优缺点
6.关键材料——事件
二、面谈与反馈技巧
1.建立信任
2.说明目的
3.鼓励说话
4.多问少讲
5.聚焦问题
6.避免冲突
7.着眼未来
8.表扬为主
9.感谢期待
10.适时结束
案例：小S和经理的绩效面谈
模拟练习：绩效反馈与面谈
三、绩效差距分析与改进
1.结构化分析个人绩效
2.结构化分析团队（部门）绩效
3.结构化分析公司绩效
4.改进策略与目标计划
课程总结
