课程背景：

企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中，绩效面谈是核心，然而却一直被众多企业忽略了，导致绩效开始时红红火火，中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。

企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不偿失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。**战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析战略绩效管理全流程。

课程收益：

● 搞明白您的企业推行绩效真正的目的是什么-战略至上；

● 搞清楚您的企业到底适合用什么方法来考核-方法可行；

● 搞得定KPI考核法在实际工作中的灵活切换-运用自如；

● 能优化企业考核体系，达到投入产出成正比-目标达成；

● 能激发员工发挥潜力，个人业绩提升至卓越-绩效为王；

● 能赋能团队超强协作，团队业绩能超出期望-协作共赢；

课后任务：

任务一：制定1套关键岗位考核指标体系库

任务二：制定1套接地气的绩效考核管理体系

任务三：制定1套核心关键岗位绩效考核标准

任务四：制定1套绩效辅导计划及绩效承诺书

任务五：制定4套关键或核心岗位绩效考核表

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操

课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者

课程说明：为确保课堂**体验及课后**实践，本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。

课程大纲

**讲：正确理解绩效管理之魂

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

二、绩效管理的三大困惑

1. 基层员工的困惑

2. 直线部门管理者的困惑

3. 人力资源管理者的困惑

三、绩效管理不成功五大成因解析

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知

1. 绩效管理三大主体

1）管理主体

2）执行主体

3）驱动程序

2. 不同层级的角色定位

1）总经理

2）直线部门经理

3）人力资源部

4）一线人员

第二讲：绩效指标设计标准与落地

一、关键绩效指标（KPI）的八大问题

问题1：如何进行KPI有效性测试

问题2：如何分解企业级KPI

问题3：如何定义KPI

问题4：如何收集绩效数据

问题5：哪些人员适合用KPI考评

问题6：如何设计KPI权重

问题7：如何设计KPI评分标准

问题8：如何设计KPI考核表

二、公司绩效指标分级体系设计方法与流程

1. 指标与目标的区别

2. 绩效指标设计的主要方法及要领

1）如何使用战略地图分析法

2）如何使用鱼骨图分析法？

3）如何使用层级分解法？

4）如何从职责中提练绩效指标？

5）如何从关键流程中提练绩效指标？

3. KPI体系设计思路与原则

4. 常见的KPI指标类型

案例：不同类型的KPI提取

5. KPI指标体系设计的5个步骤

工具：各层级KPI指标提取方法

1）如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2）如何设计部门级KPI?

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3）如何设计职位级KPI?

课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）

三、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1. KPI类指标设计

1）KPI设计的四个误区

2）KPI指标设计的三种方法

案例：如何提取关羽的KPI

2. 工作目标的三类指标

四、设计绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

1. KPI定义与计算方式（案例分享）

2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3. 如何设计KPI的权重与配分？

4. 关于配分的几点经验分享

5. 关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第三讲：绩效辅导与承诺书

问题：什么时候进行改进辅导时间**？

一、绩效辅导的推进的不同阶段

1. 计划面谈  2. 指导面谈  3. 考评面谈  4. 反馈面谈

二、PBC承诺书签定与跟踪

1. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

2. PBC绩效管理指标体系及主要内容

3. PBC绩效管理全流程

4. 如何有效运用PBC来落实企业战略目标？

5. PBC的撰写方法及要求

案例分享：华为公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1. 目标**：明确目标形成共识

2. 计划第二：明确资源分清轻重

3. 监督第三：监测行为掌握进度

4. 指导第四：指导解惑精神支持

5. 评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

第四讲：面面俱到——优势绩效面谈技巧

一、绩效考核面谈的目的

1. 就事论事

2. 着重未来

3. 奖优改劣

4. 双方共识

5. 共同布局

6. 协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1. 建立并维护彼此的信任

2. 清楚地说明面谈的目的

3. 真诚的鼓励员工多说话

4. 倾听并避免对立与冲突

5. 集中于未来而并非过去

6. 注意需优点与缺点并重

7. 以积极的方式结束面谈

三、绩效面谈的四个阶段

1. 计划阶段

2. 指导阶段

3. 考评阶段

4. 反馈阶段

四、绩效面谈二大技巧

1. 汉堡原理

2. BEST原理

案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室

五、绩效面谈中的八大激励策略

1. 授人以鱼

2. 授人以渔

3. 授人以欲

4. 授人以娱

5. 授人以愚

6. 授人以遇

7. 授人以誉

8. 授人以宇

第五讲：十全十美——绩效面谈及改进十策略

**计：借刀杀人

案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？

第二计：声东击西

案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？

第三计：抛砖引玉

案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？

第四计：欲擒故纵

案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？

第五计：趁火打劫

案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？

第六计：关门捉贼

案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？

第七计：打草惊蛇

案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？

第八计：指桑骂槐

案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？

第九计：假痴不癫

案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？

第十计：釜底抽薪

案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？