《课程背景》 红海竞争的加剧以及企业微利时代的来临，很大程度上促进了国内企业对成本管理的关注和重视。在成本管理实践中。管理思路和模式发生了深刻变化，从成本核算型管理方法到事前的目标成本管理法，再演进到成本企划与成本控制融合的管理新思路、新视野、新工具。刚性的盈利目标作为基点，从新审视成本管理，进行成本管理创新是企业不二选择。

首先，以盈利目标为基点实施成本企划。产品的成本80%是设计出来的，成本管理始于产品立项、调研、设计和试制阶段。从客户的立场出发，优化成本结构，关注显性成本和隐形成本，提高性价比，增强客户引力。其次，成本管理的视野由内向外，从制造成本管理转向供应链全成本管理，打造全价值链成本管理体系。为降低成本、压缩开支，员工怨声载道，实际成本却未降低，如何将少数人的成本控制变

为全员参与？公司局部一直进行成本控制，总体成本却不断上升，如何走出盲人摸象的误区？

本次课程为学员提供经营成本的管理方法、工具和实践案例。《课程收益》A、强化意识——构建全面的企业成本管理思维，强化成本分析意识

B、突破传统——跳出传统的成本控制框架，掌握符合企业战略的成本控制思路

C、掌握方法——掌握成本核算的主要方法，根据情况的变化改良现有的核算体系

D、提升效益——掌握有效的成本分析方法，帮助企业做出正确决策，从而提升企业效益《课程特色》本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。

陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。

风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。

本课程适合学习对象：企业董事长、总裁、总经理及其它中高层管理者、成本专员

《课程时长》 本课程**时长：1天（6学时）《课程大纲》 PART 1：统一认识：建立成本控制环境1. 企业成本管理现状与趋势

1.1. 成本管理现状

成本控制老生常谈，成本意识依然淡漠，降本措施层出不穷，监督考核兴师动众。但成本控制效果很不理想，究其原因包括成本认知错误、成本控制观念错误、成本核算和成本分析有效性差。

1.2. 成本管理趋势

n 从关注事后成本到成本预测、快速提供项目、定制化和个性化产品的成本信息转变；

n 从事后成本核算到事前成本策划和事中成本控制转变；

n 从成本目标导向的成本控制到收益目标导向的成本控制转变。

2. 成本管理环境塑造三要素

2.1. 成本管理语言环境

2.1.1. 成本管理本质方面的语言

n 成本、费用与损失

n 变动成本与固定成本

n 相关成本与无关成本

n 正常成本、标准成本、理想成本与实际成本

n 预算成本与考核成本

n 可控成本与不可控成本

2.1.2. 成本管理工具方面的语言

n 本量利模型

n 边际贡献方程式

n 成本分摊与成本归集

2.1.3. 成本管理综合方面的语言

n 目标成本法

n 成本战略——作为竞争武器的成本管理

n 盈利模式与成本结构分析

2.2. 成本管理基本理念

2.2.1. 成本管理认识误区

2.2.2. 成本管理基本理念

n 塑造正确的成本管理理念

——案例1：华为的成本管理理念

——案例2：格力电器的成本文化

——课堂研讨：什么是成本领先战略？

2.3. 成本管理基本流程

PART 2：成本管理的逻辑和程序

1. 确定目标：我们的成本管理期望达到什么样的状况？

1.1. 成本目标的层次和分类

n 公司层级的总目标、部门层级的目标、产品和项目层级的成本目标

——案例6：A公司2018年成本目标

——课堂讨论：成本目标与绩效考核指标

1.2. 确定成本目标的三种方法

n 目标成本法：成本目标=收入（单价）-目标利润（单位毛利）

n 潜力分析法：成本分析——发现降低潜力——设定成本目标

n 对比分析法：对标比较——设定成本目标

——案例7：优衣库的目标成本法

2. 成本分析：确定实际成本与目标成本差距？

2.1. 定义成本中心：在哪里发生成本？

n 按照产品定义成本中心

n 按照单位定义成本中心

n 按照价值链定义成本中心

2.2. 寻找成本控制点：在哪里控制成本？

——多数企业都需要关注的成本控制点：

n 定价

n 应收账款

n 存货

n 资产利用率生产能力利用率（

n 资金成本

n R&D

n 采购

2.3. 分析成本降低潜力：成本控制目标如何实现？

——案例8：A公司产品定价与成本控制策略

——案例9：天津金桥的成本控制策略（研讨）

2.4. 编制成本预算

2.5. 采取成本控制措施

2.5.1. 落实成本控制责任

基本流程：建立成本控制委员会——明确成本控制权责——建立奖惩机制

2.5.2. 建立成本动态数据库

2.5.3. 严格过程管控

n 培育成本文化

n 跟踪、监督和报告

n 内部审计

3. 评估成本控制绩效

3.1. 设计成本绩效KPI——按照成本责任中心设计KPI

3.2. 评估成本绩效——统计分析成本数据

3.3. 持续改进成本控制——推动PDCA循环

——案例10：A公司成本绩效评估（KPI）课后练习：☐1. 简述成本特性及其应用☐1. 简述量本利及其应用☐2. 简述作业成本管理方法