课程背景：

现在，新生代伴随互联网思维成长，他们要求自由和自我。传统的大棒加胡萝卜的管理方式已经无法适用于新生代的管理。可见企业变革、组织重组、人力资源、团队管理，都对领导力提出了新的挑战。

通用公司的的杰克·韦尔奇说：通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。“群策群力”促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化。

管理大师创始人彼得·圣吉说：“促动技术是目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造**可靠的方法。”

华润集团董事长陈新华讲到：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于“再造一个新华润”一定会起到巨大的推动作用。”**行动学习的项目，可以让团队成员在管理中学习，在学习中反思，在反思中成长，**终达成卓越绩效。

课程收益：

● 帮助企业未来型领导力的人才，实现企业变革的目标

● **有效提升行动学习领导力，增加团队绩效

● 理解行动学习领导力对自身的价值

● 掌握行动学习工具，可以建设企业行动学习文化

课程对象： 企业中高层管理者、骨干员工。

授课方式：课堂讲授、案例分析、情景演练、团队共创、小组互动讨论等。

项目模型流程图：阶段辅导流程图：

 

课程大纲/要点：（课前调研 启动工作坊 阶段辅导复盘 成果汇报总复盘）

一、课前需求调研

1.与企业高管深度会谈；

2.对行业的调研及对参与学员的调研；

3.进行能力测评，涉及面包括高管、学员、学员下属等；

4.获得参与者的能力提升方向，了解参与者能力现状；

5.掌握业态（竞争对手）现状，取得项目信息导入。

二、启动群策群力工作坊

1.选定主题

  带领学员挖掘难题并梳理核心共识化目标（SMART原则）

  澄清难题背后的原因和改善的方向；

  聚焦核心问题与团队成员能力范畴（应用工具分析）；

2.愿景呈现

  以小组为单位没描绘目标达成后庆功会的情景（充分调动团队的积极元素和成就动机，形成团队式目标导向的驱动力）。

3.现状分析

  运用SWOT分析矩阵来梳理，团队的内部优劣势和外部机遇挑战；

  列出板图做策略的分析，针对优劣势拟定应对策略，分解策略下的子目标；

4.承诺挑战

  形成团队的绩效合约，达成目标**终结果的奖惩，付诸承诺合约；

5.团队共创

  运用头脑风暴和世界咖啡引导工具，组织分析、群组命名、赋予意义，重新理解群体讨论，达成共识的真意，让各小组研讨聚焦出适合的行动方案；

  运用聚焦式会话，从数据、体验、理解、决定层面重新架构前期行动框架；

6.行动计划

 各组根据达成目标输出相应对策和阶段化里程碑设计，分解目标分配到人；

7.城镇会议

 两天工作坊后形成小组化行动方案，以汇报、评审的形式给予好的建议和指示；

三、跟进辅导 复盘

1.城镇会议**方案执行后，各组形成**终行动计划进入实施阶段；

2.实施阶段经过1-3个月后，老师给予跟进式复盘（复盘画布）

  回顾目标--凝心聚力的回顾团队达成年度目标的初心和整体目标如何做的分解

  评估结果--评估在每个子目标的达成情况，运用了哪些行动策略，梳理亮点与不足

  分析原因--分析做得好的关键要素，做的差的根本原因，随时梳理标杆案例

  总结规律--讲好的做法延续并做以推广复制，总结实践规律做出下一步的行动安排

3.**团队复盘纠偏行动方向、发现盲点与短板

4.阶段性辅导-从策略分析到细节执行进行全面的引导，使所制定的行动方案**终落实到实践中。对参与者进行促动辅导、情景规划、方案再优化、阶段PK、发现问题总结经验，不断解决业绩提升过程中的难点，转变固化心智模式。

四、成果汇报 总复盘

  1.成果汇报--宣布年度目标达成情况（兑现奖惩）

  2.引导式总复盘（回顾目标-评估结果-分析原因-总结规律）

       项目完成情况描述（聚焦式会话-数据层）

       项目中参与者的感受（聚焦式会话-体验层）

       项目中参与者的感悟（聚焦式会话-理解层）

       项目后的未来规划（聚焦式会话-决定层）

       关键结果复盘：参与者认知加深、萃取过往标杆、总结实操构思、拟定下步安排。