课程受众:  高中基层管理人员、储备干部

课程时间:  6天

授课方式:  案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评

课程特色： 课前做准备度指导 课中将知识系统化及实操演练 课后做知识转化为绩效指导

企业困惑：

1. 有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干

2. 有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对管理缺乏基本概念

3. 有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力

4. 有些中层干部自己拼命干，下属没事干

5. 有些中层干部整天忙、盲、茫

6. 有些管理干部整天讨好下属

7. 有些管理干部只知道用制度压人

8. 有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的

课程背景：

MTP（Management Training Program）中高层管理技能培训教程，源于美国二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。

二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。自1950年至今已进行12次优化改版。

后来传到台湾，进入中国，何边老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，形成6天版的MTP系列课程。美的集团、中国航天、深圳地铁等企业重复采购何边老师的课程达六年以上 。

何边老师的MTP课程目前已成为在国内企业界享受良好口碑的经典课程 。

差异化优势:  普通的管理课程何边的管理课程调研方面仅采用问卷调研，或仅听HR的表述，或不调研采取两个步骤（先问卷调研，后电话访谈），三个层次的调研（企业领导，企业HR，参训学员代表），全方位摸

准客户需求。内容方面只给零散的方法，或者只谈理论，不给系统既有实用技能方法，也有背后的原理，让学员知其然也知其所以然。讲授方面直接讲道理给学员，填鸭式，被动接受更多地是启发式，教练式，来引导学员自己思考和反思，**后老师提炼概

括，学员主动学习，印象深刻。案例方面用多年周知的案例或古代故事，有些脱离现实，如“卖梳子给和尚”故事全部用目前企业中常见的问题做案例，让学员如身临其境，有利于课后在企业中解决类似问题。培训焦点只讲行为方式，忽视思维方式的引导不仅讲实用方法，重点培养学员的正确的思维方式，这样让学员学到“根” 点评方面只点评学员行为方面的问题，让学员只看到自己的缺点，而没看到盲点。老师运用教练技术的精髓对学员的发言和表现做点评，句句到位，直指人心，让学员看到自己的盲点，让学员看到自己一贯以来的模式是否有问题，这样让学员受益终生。课后支持只对课程现场做反馈调查。课后给企业做综合评价和建议，并支持企业做培训后的行动改善计划，让培训真正落地，将知识转化为绩效。

课程架构: 共六大模块，十七个单元

课程收获: 历时67年、经过13次改版的世界经典课程，将帮助企业全面系统地培养出懂管理、持续改善、按管理流程操作、用心培养下属、具有领导者的亲和力和影响力、带领团队实现高绩效目标的优秀管理者。

模块一 管理的基础

导言

1. 管理者要具备适应性：管理者随时准备调整不同态度去处理各种人和事

2. 管理的宗旨：使下属发挥**大的效用

3. 管理的焦点：具有两种可能性的人，即：有时干劲十足，有时士气消沉

4. 现场测评：管理行为自查表

**单元 管理的基本概念

**节 何谓管理

1. 管理的对象

2. 管理的目的

3. 管理的三个原则

4. 管理者的五个意识

第二节 管理者的角色与任务

1. 管理者四个角色

2. 管理者四项任务

3. 管理者的串联作用

第三节 管理者的基本态度

1. 案例分析：有效改善 & 无效改善

2. 达成目标的强烈意愿

3. 持续改善的坚定意识

4. 永远追求更高效率

5. 科学方法的六步骤

6. 全面判断的四角度

7. 贯穿始终的管理意识

第二单元 管理与人的行为

**节 理解人的行为

1. 适当处理感性和理性

2. 基于个性差异，调整合适方法

3. 基于个体需求不同，施以不同的刺激

第二节 人的需求

1. 人的十一种需求

2. 需求的五层次理论

3. 了解下属需求的四个机会

4. 在有限前提下，尽力满足下属需求

5. 人的两类需求：原有需求及诱发需求

6. 有意识刺激与无意识刺激

7. 正面刺激与负面刺激

8. 唤起下属需求的三个注意事项

第三节 需求不满

1. 造成人需求不满的原因

2. 需求不满所引发的十种行为

第四节 人的态度

1. 何谓态度

2. 态度和行为的关系

3. 态度分两类：行为表现与内在心态

4. 行为表现与内在心态的关系：一致与不一致

5. 案例分析：同样问题，不同看法

6. 态度形成的过程：自然形成 & 教化形成

7. 态度形成的职场内外部原因

8. 态度的四个特点

第三单元 组织运作的四个原则

导言：组织运作的四原则

1. 指挥系统统一

2. 下属职务意识明确

3. 上下级职务认知整合

4. 运用授权提升下属自我管理能力

**节 何谓组织

1. 组织的含义

2. 组织是工作与人员的两种组合

3. 组织与集体的区别

4. 组织的三种型态

5. 动态组织建立的时机

第二节 指挥系统的统一

1. 案例分析：这样的指令错在哪？

2. 职务清晰的四个要素

3. 常规状况下指挥系统的规则

4. 超常状况下指挥系统的调整

5. 适应环境变化的原则：指挥系统的统一 & 超越现有组织的灵活

第三节 职务意识的形成与控制的幅度

1. 案例分析：劳务课的现状

2. 管理者让下属明确职务意识的方法

3. 控制幅度的三个决定因素

4. 管理者应不断扩大控制幅度

5. 扩大控制幅度的五个方法

第四节 职务认知的整合

1. 案例分析：下属为何不愿意接受新任务？

2. 来自下属的职务接纳

3. 下属对职务接纳的两个要点

4. 来自上司的职务期待

5. 工作分配的四个要点

6. 职务接纳与职务期待的整合方法

第五节 授权

1. 案例分析：洪系长为何不满？

2. 人天性中希望自主支配

3. 授权中的三等价原则

4. 权限获得的八步骤

5. 授权在三个层面的好处

6. 授权对象的选择方法

7. 授权时的五点注意事项

8. 授权者的责任

9. 被授权者的责任

10. 从失败学习的四个思考

11. 从成功中学习的五个思考

12. 不断提升自我管理能力的习惯形成

第四单元 管理与基准

**节 管理与基准

1. 案例分析：新任上司

2. 何谓基准

3. 基准的两个性质

4. 基准的三个作用

第二节 制定基准的方法

1. 制定基准的五步骤

2. 基准要符合三个条件

3. 制定基准时的重要提醒

第三节 目标管理

1. 基准管理=目标管理

2. 何谓目标管理

3. 以目标为依据做管理的三个好处

4. 管理者帮助下属达成目标的五个要点

模块二 变革的管理

导言

   管理者要不满足现状，保持问题意识，寻找创新方法，实现持续变革。

第五单元 解决问题的基本原则

**节 问题与问题意识

1. 问题的三个标志

2. 问题的三个种类

3. 问题意识的引发

第二节 信息化与信息共享

1. 信息的来源

2. 信息化的过程

3. 信息共享的意义

第三节 团队创造力的培养

1. 创意的过程

2. 创造力开发技巧之一---脑力激荡发的流程

3. 创造力开发技巧之二---创造性思维开发六技巧

4. 提高下属创造力的六个注意事项

5. 提高管理者自身创造力的两个方面

第四节 解决问题的流程

1. 明确目标

2. 掌握事实

3. 思考事实

4. 找出对策

5. 实施方案

6. 确认结果

第六单元 工作的改善

 导入：

组织不断优化是管理者的职责之一

现场测试：组织现状查核表

**节 组织的优化

1. 明确组织功能及岗位职责

2. 组织优化的五个着眼点

第二节 工作内容的改善

1. 制定下属工作分配表

2. 工作充实引发下属积极的心态

3. 工作充实方法：项目负责制

4. 工作内容改善的十一个着眼点

5. 下属工作内容改善的五个实施方法

第三节 工作方法改善

1. 工作方法改善的四个前提

2. 工作方法改善的流程

3. 现状分析的FISH BONE方法

4. 改善对象的选择

5. 改善优先顺序的原则

6. 工作改善的5W1H方法

7. 工作改善的ECRS法则

8. 案例分析：什么是真正的改善

9. 实施改善的障碍之一---心理方面

10. 实施改善的障碍之二---制度方面

第四节 工作改善的分工

1. 操作层面的改善交由下属执行

2. 制度方面，工作内容方面的改善由管理者负责

模块三 管理的流程

导言

1. 管理者应按照工作循环图、管理循环图、管理流程图实现管理

2. 管理者有责任拟定自己计划、下属的计划，参与上司的计划

3. 管理者请下属参与制定计划，并实现授权和工作充实

第七单元 计划

**节 对计划的理解

1. 何谓计划

2. 做计划的必要性

3. 计划的责任人是管理者

4. 计划的种类

第二节 计划的拟定方法

1. 案例分析：新产品的生产/新营业所的设立

2. 制定计划的六步骤

3. 制定计划的九点注意事项

4. 计划决定时的九个着眼点

第三节 管理者的时间计划

1. 人工作的限度

2. 优先使用时间的九项工作

3. 有效使用时间的六个方法

4. 应该授权的五种工作

5. 管理者必须亲自处理的三个特别工作

6. 管理者必须亲自处理的三个创造性工作

7. 案例分析：高课长的周记

8. 时间浪费的十种现象

   

第八单元 命令

 导言：

1. 命令就是管理者意图的下达

2. 下达命令时要引发下属完成工作的动机

3. 管理者与下属信息共享

4. 下属在了解信息的前提下自我命令

**节 工作的分配

1. 工作分配的三要素

2. 案例：同事的责备

3. 工作分配的四点注意事项

第二节 命令的下达方法

1. 采取下属愿意接受的下达命令的方法

2. 让下属了解命令内容的方法

3. 不应有的四种命令方式

4. 命令的五个等级

5. 良好的命令要符合两个原则

6. 理想命令方式的四个方法

第三节 信息共享前提下的自我命令

1. 管理者不断了解现状，意识问题，采取行动

2. 让下属了解相关信息

3. 引发下属自我命令的意识

第九单元 控制

**节 何谓控制

1. 控制的定义

2. 控制的对象

第二节 控制的方法

1. 掌握现状的七个工具

2. 比较的五个基准

3. 分析评估的六个工具

4. 选择工具的三个标准

5. 案例分析：控制过当与控制不足

6. 计划中有控制方案

7. 管理者要预测问题

8. 管理者要客观地控制

第三节 报告的运用

1. 控制的**步：掌握事实的报告

2. 管理者要客观全面地接受报告

3. 报告完整流程的四步骤

4. 管理者引导下属正确做报告

5. 管理者养成正确向上司做报告的习惯

第四节 自我控制

1. 案例分析：办公用品的缴回

2. 让下属自我控制的五个要点

第十单元 协调

**节 何谓协调

1. 协调的必要性

2. 协调是什么，不是什么

第二节 协调的方法

1. 协调的目的

2. 协调的途径

3. 案例分析：维修部和生产部的纠纷

4. **的协调时机：事前协调

第三节 协调的对话方法

1. 协调的四个心理准备

2. 能让对方产生好感的三个方法

3. 仔细听出对方想法的四个要点

4. 争取对方赞同的三个步骤

5. 双方有分歧时的五个注意事项

第四节 整合式协调

1. 协调的三个种类

2. 整合式协调的七点提醒

3. 管理者需指导下属做整合式协调

模块四 培育与启发

导言

   培养下属是管理者应尽的责任，管理者应在工作中有意识培养下属。**培育让下属学会自我计划、自我命令、自我控制、自我协调

第十一单元 下属培育

**节 培育的责任

1. 管理者与下属达成共识的培育时机

2. 培育可以实现的两个效果

3. 管理者是培育下属的责任者

第二节 培育的方法

1. 培育内容的ASKH

2. 培育流程的十一个步骤

第三节 辅助学习的原则

1. 学习的含义

2. 学习的原则

3. 辅助学习的七个原则

第十二单元 个人能力的培育

导言

   培育下属必须按照一定的程序进行

管理者要有意识在工作中指导下属

管理者要引发下属自我提升的意愿

**节 正确的起步

1. 新进员工培育的重要性

2. **初印象对人的影响之重大

3. 迎接新员工的八个步骤

第二节 日常的指导（OJT）

1. OJT是指工作中的指导

2. 培育的八个时机

3. 实施OJT的四个着眼点

4. 管理者的示范的重要性

5. 案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？

6. 培育下属的手段之一---批评的三点注意事项

7. 培育下属的手段之二---表扬的三点注意事项

8. OJT的优点与不足

第三节 自我启发（SD）

1. 案例分析：难以晋升的郭太源

2. 下属自我成长的七个障碍点

3. 下属想自我成长的八个时机

4. 创造启发下属自我成长的环境

5. 管理者也要自我成长

模块五 信赖关系的形成

导言

   管理者为了达成企业目标，要与下属建立信赖关系，从而消除下属需求不满，启发良好态度，建立良好沟通。

第十三单元 态度与行为的启发

**节 需求不满的处理

  思考：下属行为好，未必一定是态度好；下属态度好，通常会带来好的行为与结果。

1. 管理者要勇于面对下属需求的不满

2. 案例分析：新员工王小英 / 调职后的魏课长

3. 下属需求不满行为是因为需求与目标之间有障碍

4. 管理者要尽量排除这些障碍

5. 对下属需求不满者的四个指导与协助方法

6. 提高下属对需求不满的耐性的九个方面

第二节 态度的改变

1. 态度形成的三个着眼点

2. 管理者对自己态度的四点反省

3. 启发良好态度的三个角度

第三节 改变态度的沟通方法

1. 何谓说服

2. 说服的有效性

3. 说服的局限性

4. 案例分析：心目中的自我形象

5. 倾听的效果

6. 倾听可以改变态度的五个原因

7. 积极倾听的三个注意事项

8. 积极倾听的五个方法

9. 案例分析：管理者如何听懂下属的提问？

10. 听懂是答对的前提

第十四单元 与人有关问题的处理

**节 与人有关问题的处理方法

1. 案例分析：老田遇到的两个经理

2. 处理人的问题的六步骤

第二节 与人有关问题的处理方法的应用

1. 处理人的问题六步骤应用案例：请假的风波

2. 运用科学六步骤，同时运用倾听的技巧

第十五单元 沟通的建立

**节 何谓沟通

1. 沟通中的知情意

2. 沟通中的三个心理需求

3. 职场中沟通的机会：目标计划命令控制协调指导时

4. 沟通的五种方式

第二节 如何有效沟通

1. 面对面沟通的四个要点

2. 书面沟通的七个特征

3. 电信沟通的注意事项

4. 有关授权的沟通要点是信息共享

5. 有关目标的沟通要点是面对真实问题

6. 重视利用工作报告来沟通重要信息

7. 良好沟通的十二点提醒

第三节 会议型沟通

1. 重视会议沟通的效率

2. 会议的七种型态

3. 会议沟通的三个要素

4. 低效或无效会议的原因分析

5. 拟定会议计划的十四点提醒

6. 会议进行的四个阶段

7. 会议反思的四个方面

8. 对会议上表现欠佳的五种参会者的应对方法

9. 会议的三个作用：信息的传达、情感的交流、意向的整合

模块六 实现良好的管理

导言

   模块六是前五个模块的整合

第十六单元 领导力

**节  领导力与领导者

1. 何谓领导力

2. 领导力的特征

3. 领导力的三个本质

4. 管理者发挥领导力要做到的四点

5. 什么是领导者

6. 权威与领导

7. 领导者共同的工作方法

8. 领导者工作的特点

9. 领导者的三个任务

第二节 领导力的类型

1. 现场测试：属于哪个领导类型（委任型、参与型、整合型、指示型）

2. 四种类型领导适合不同的企业及团队状况分析

3. 配合下属及团队成熟度的领导力运用要领

第三节 组织活力与领导力

1. 何谓组织活力

2. 有活力组织的七个特征

3. 组织活力的障碍来自五个方面

4. 提升组织活力的六个着眼点

5. 组织综合力的十个特征

6. 现场测试：组织综合力检查表 / 组织活力检查表 / 汇总表

7. 团队中非正式组织的特点

8. 团队中非正式组织的四个应对方法

第十七单元 管理的展开

导言： 管理者面对各种工作：包括工作内容及方法的改善，计划命令控制协调的工作流程；对下属绩效评估、培育和启发；对不同性格的下属建立信赖关系；实现管理的有效率有效果，面向未来。

**节 良好管理的实践

1. 综合运用所学知识做综合案例分析：草坪的经营 / 刘课长的烦恼

2. 全面回顾：工作分配、激发创意、授权、控制的工具、职务期待、评估标准、工作充实、科学的方法、信息共享、OJT、会议的活用、拟定计划、态度的形成等内容

3. 管理恰当需满足的两个条件是：工作内容适当、工作方法适当

第二节 领导力的提升

1. 何谓领导力

2. 领导力的权变性

3. 对领导力的三个误解

4. 体现优秀领导力的四个方面

5. 领导应具备的六个方面二十项能力

6. 管理者七个基本的管理素质

7. 现场思考：领导提升计划

课前课后支持

1. 课前，老师提供《问卷调研》、《电话调研》、《学习准备度的指导建议》、《学员综合/特定能力测试表》、《课上讨论案例》

2. 课后，根据企业需要，老师可提供1-4天的辅导（或引入教练团），支持企业将培训转化、落地，包括：

a) **“复盘、头脑风暴、思维导图”的方式带领学员对课程要点进行回顾

b) **引导技术中的“团队共创技术或世界咖啡技术”引导学员学习如何依靠团队解决实际问题

c) 带领学员制定行动改善计划

d) 指导学员建立学习小组，有利未来的学习

e) 提供未来学习的工具：检视行动改善的对话话术

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。