【参加对象】企业家、股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士

【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案

培训收益：

1、提升绩效管理、考核、评估、面谈的技巧；

2、理解绩效管理的本质，掌握影响绩效的因素；

3、熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取。

4、发展员工素质，提高部门绩效，打造优秀企业。

【课程背景】

没有考核，就没有管理！管理大师德鲁克说：企业的一切活动都是为了该企业的绩效提升！任何能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率**高的一项投资——只有以“绩效为纲”企业才能做大做强！企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的才华，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的**大挑战。

绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。但是，企业只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。**绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的放大机制，促进企业的持久发展。欢迎进入经典课程《KPI绩效管理培训》！在本课程中，专家将为您解答绩效管理、考核、评估、面谈的一系列问题！

【培训大纲】

引言：

★、为什么武大郎经营不了潘金莲？

★、为什么太阳成为太阳系的中心？

★、为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？

★、中国企业绩效考核存在的问题

★、请你做主管

一、绩效定义

二、绩效考核中应该警惕三种假结果

三、绩效管理的作用

四、绩效管理的六大原则

1、权责一致原则

2、量化考核原则

3、兼顾公平原则

4、有限沟通原则

5、全员参与原则

6、注重实效原则

五、各层级在绩效管理的责任

1、高层定目标和方向

2、中层做分解和监督

3、基层做参与和执行

4、人资做体系和推动

六、几种考核方法分析

1、关键业绩指标（KPI-Key performance ndicaiton)

★、绩效管理成功的“ 1-2-3 法则”

★、绩效管理是“一把手工程”。

★、两大关键（责、权明确）：

1、清晰的业务流程

其中**关键的是数据化体系的建立。

2、清晰的责任体系

完备的部门责任体系和岗位说明书。

七、完整绩效指标需要回答的十大问题

1、这个绩效考核指标的正式名称是什么？

2、设立这个指标的定义是什么？

3、设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

5、谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

6、所需要的数据从何而来？

7、计算数据的主要数学公式是什么？

8、统计的周期是什么？

9、什么单位或个人负责数据的审核？

10、这个绩效考核指标的数据输出到哪里？

★、KPI指标的四大来源

★、获得KPI指标的四个维度

★、选择指标的四大原则

★、指标数量如何确定  

★、指标是动态的还是不能修改？

★、结果性指标和过程性指标的区分与运用

★、如何区分定量与定性指标？

★、定性考核指标分类：含糊指标，量化指标，

★、根据企业管理特点和职务特点选择。

★、定性的指标是动态的还是静态的？

★、定性评定要不要设自评？

★、自我评估的意义

★、自我评估的技巧

八、绩效考核表设计的六大技巧

1、如何设定目标

★、从公司的愿景和战略

★、从可行性分析来规划

★、收集、参考过去的数据与经验

★、建立可衡量的基准值

2、如何选择可衡量的基准值

3、设置目标的SMART原则

4、谁是世上**美丽的女人？

5、考核数据如何提供？

九、绩效考核表设计的六大技巧

★、权重设计的原则

★、权重是动态的还是静态的？

★、目标设定的层级与激励

★、评分标准的原则

十、评分标准方法

★、比率法：  

★、层差法

★、定位法

十一、考核周期对绩效考核的影响

★、设定考核周期考虑的四大因素

★、不同层级人员的考核周期

★、高层管理者  一年/半年　

★、中层管理者  半年/季度

★、中基层员工  每季度/月

★、作业类员工  每日记录 月度考核

十二、定量与定性的设计原理

1、为何要有定性考核

2、哪些情况要加大定性考核的比例？

十三、设定奖励机制

★、奖金的来源：开源节流

1、采购系统：采购成本的降低

2、销售系统：销售费用的降低

3、行政系统：办公用品、管理费用

十四、知识点回顾

十五、咨询式答疑