上午：

【全面认识财务】理解财务在企业中的作用

n 现代企业管理架构和战略

n 具备一些重要财务理念和思想

n 公司业务与财务是“合作伙伴关系”

n 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值

n 实现二者沟通的商业语言——财务会计

【财务的价值体现】现代企业对财务管理的要求

n 资源配置对财务管理的要求

n 委托代理对财务管理的要求

n 企业目标对财务管理的要求

【财务定位】现代企业财务管理系统定位

n 理论定位：现代企业财务管理是资源管理

n 目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，**大限度提升企业价值

n 功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值

n 模式定位

n 体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系

n 角色定位：管家＋战略家

【财务核心工具】用财务的视角看企业

n 企业经营的一张照片两段录像——三张报表

n 资产负债表（企业的面子）：钱从哪里来？到哪里去？

n 利润表（企业的家底）：企业花钱的效果如何？

n 现金流量表（企业的权杖）：企业的钱是怎么花的？

下午：

【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念

n 公司战略目标与财务管理

- 企业三个关键要素和一个成功逻辑

- 公司战略和资源**利用

- 企业运营管理全图和经营目标

- **新财务模式及对业务的贡献

- 企业财务透视

- 公司战略和财务战略

- 如何用好财务战略钟模型？

n **新财务管理模式及其对业务的影响

- 资源管理和运用

- 业务和财务流程改造

- 财务管理的内涵和外延

- 公司内控和风险管理

- ERP信息化建设

- 共享服务中心（Share Service Center）

- 资金集中管理（现金池）

n 财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题

协调发展和可持续增长

利润＋现金＋价值＋风险＋成长

资本资产结构优化

现金为王

资本成本

经济增加值（EVA）

模块2：财务体系（团队、制度、流程、考核）建设

和决策支持机制

（一天课程）

上午：

【企业成功要素】财务体系扮演的角色

n 清晰的愿景目标及战略

n 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核）

n 有效的管理和计划统筹程序

n 优秀的核心经营程序

n 严格而合理的内控流程和标准化模式

n 关键成功要素和核心竞争力

n 独特而有生命力的业务模式

n 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈

n 财务决策支持机制和信息化建设高效结合

【以价值为基础的财务战略管理】VBM，EVA，现金流规划和管理

n 价值创造与资源配置

n 利益相关者对财务管理和决策支持的期待

n 企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的）

n 传统财务指标和决策体系的缺陷

n 价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来

下午：

【**新财务治理结构】财务体系建设和优化

n 财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？

- 人才的生命周期理论

- 团队职能界定和人员的合理搭配

- 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用

- 木桶理论（短板理论）正确吗？

- 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用

- 员工培训（财务专业能力和管理技巧）

- 学习型组织理念

- 团队文化 VS 企业文化

- 财务绩效考核体系设计

- 有效激励和合理的奖惩机制

n 基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计

- 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求

- 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱

- CFO的定位取决于什么？

- 集团管控模式设计要素

- 财务职能设定及合理的组织结构模式

- 财务计划和分析职能的重点及变化管理

n 财务部门能力胜任模型和岗位标准化

- 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选）

- 财务岗位职责描述

- 其他部门和财务的对接控制点设计

- 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？

- 财务职能设定及合理的组织结构模式

- 财务计划和分析职能的重点及变化管理

n 财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂

- 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领）

- 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？

- CFO带领团队操刀流程设计

- 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革）

- 借鉴塞班斯法案（SOX-404）关于内控方面的设计

- 流程如何实施和落地？

n 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）

- 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效

- ERP系统规划

u 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）

u 只买贵的，不买对的？

u 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？

- 共享服务中心

u 应该在什么时候考虑？

u 那些要素是必不可少的？

u 共享服务中心的类型和层次选择？

u 共享服务中心的职能设定？

u 建立共享服务中心的步骤？

n 财务决策支持系统

- 财务决策系统与ERP信息化系统的关系

- 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用

- 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）

- 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异

u 资本资产结构决策

u 财务分析决策

u 财务预测决策

u 财务投融资决策

u 成本决策

模块3：战略财务分析和财务转型的价值管理

（两天课程）

**天

上午：

颠覆传统：企业价值如何界定和体现？

n 公司的价值管理内涵和外延

n 麦肯锡“7S”模型

n 财务价值树和财务战略钟模型

n EVA和WACC方法论

n 托马斯沃尔瑟的“财务房式图”

n **新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展

【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？

n 管窥传统财务分析方法及其应用

﹣ 企业偿债能力分析

﹣ 企业管理能力分析

﹣ 企业盈利能力分析

﹣ 企业现金流状况分析

n 传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？

n 以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展）

﹣ 财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量

﹣ 价值＋战略＋变化

﹣ “资本-资产-销售-利润-资本”的形成和演化过程

﹣ 经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系

﹣ 自我可持续增长率与销售增长率之间的关系

下午：

【集团战略财务管理】核心财务分析报告

n 战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？

- 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等）

- 整体市场预测信息

- 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等）

- 公司业务模式（Business Model）

- 公司盈利要素

- 影响价值创造的因素

n 投资资本回报率

n 加权平均资本成本

n 预期增长率

n 可持续增长率

- 战略财务分析的需求者都是谁？

n 战略财务分析体系设计方法和步骤

- 如何设定战略分析的主要关注点？

- 定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性）

- 明确拟分析项目的内容和主要期间

- 确定关键财务指标或分析成果

- 设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度）

- 财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化

- 根据不同使用人筛选式提供

- 培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析

- 定向业务控制和业务分析

第二天

上午：

【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓

n 战略财务分析范围及方法

- 财务比率分析（以传统分析为主）

- 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发）

- 战略成本分析

- 比较分析

u 水平分析

u 趋势分析

u 垂直分析

- 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等）

- 因素分解分析

u 敏感性分析

u 相关性分析

u 杠杆分析

u 风险传导机制

u 价值创造及其影响因素

u 如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？

下午：

n 战略财务分析实践及运用技巧

- 你能读懂和应用财务战略矩阵吗？

- 投资回报率模型应用

- 杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值

- 敏感性分析在管理中的妙用

- EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用

- 如何确定**近资本资产结构和股利政策？

- 如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？

模块4：价值链和公司战略成本管理

（两天课程）

**天

上午：

串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链

n 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链

n 企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格）

n 成本**小化或产品差异化

n 从价值增值**大化反推成本**小化（基于价值管理的成本控制）

n 企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholders）

n 成本管理价值链

- 企业外部面临的不断变化中的挑战

l 技术革新

l 市场供需状况不断变化

l 复杂的供应链

l 客户要求的不断提高

l 资本密集度高

l 应对全球化

- 企业内部“精益成本管理”

下午：

【**新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷

n 成本控制不全是可视化的

n 成本控制环境是可以人为改变的

n WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本”

n 必要时忘掉“会计意义上的成本”

n 战略成本管理核心

﹣ 作业成本（成本动因）

﹣ 变动成本和固定成本

﹣ 直接成本和间接成本

﹣ 机会成本

﹣ 沉没成本

﹣ 边际成本

n 听说过“成本筑入”的概念吗？

n 成本管理信息

n 成本管理和成本控制中心

n 战略成本控制程序

第二天

上午：

战略成本管理之方法和实战

n 成本预测和成本预算

n 研发成本，采购成本，物流成本

n 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？）

n 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心）

n 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆

- 理想标准成本和正常标准成本

- 现行标准成本和基本标准成本

n 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？

下午：

战略成本管理之分析和控制

n 成本驱动因素的变化

n 成本数据源诊断

n 成本差异分析

- 实际成本与标准成本差异

- 实际成本与预算成本差异

- 实际成本与历史成本差异

n 二因素分析法和三因素分析法

n 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本

n 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法

n 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司）

- 精益采购

- 精益设计

- 精益生产

- 精益物流

- 精益服务

模块5：战略全面预算管理

（两天课程）

**天

上午：

基于战略目标的全面预算管理

n 全面预算管理的认识误区

n 从传统的财务预算到全面预算管理

n 以战略目标引导资源的优化配置

n 做好预算管理需要具备什么样的基本条件？

﹣ 领导重视和全员参与

﹣ 组织保证

﹣ 流程体系

﹣ 信息化建设

﹣ 绩效管理体系

n 全面预算控制规则

﹣ 预算控制的性质

﹣ 以预算实现资源优化配置的4项规则

﹣ 动态预算模式的5项规则

﹣ 预算过程控制的2项原则

﹣ 预算编制的9大原则

n 预算控制的理念与制度基础

下午：

全面预算管理体系：与战略的契合度？

n 预算编制的流程和逻辑

﹣ 根据长期规划，提出目标，草拟预算

﹣ 各部门预算汇总，经审查汇总公司预算

﹣ 复审预算，报董事会批准后下达执行预算

n 全面预算编制的方法

﹣ 年度计划设定方法

﹣ 预算编制详细过程

﹣ 各种预算模板

﹣ 损益预测

﹣ 现金流量预测

第二天

上午：

预算的有效执行

n 预算控制要点

n 预算执行报告

n 预算分析和改进

n 滚动预算

n 如何进行预算的跟踪分析

n 预算管理中的风险控制

﹣ 风险识别机制

﹣ 风险评估方式

﹣ 风险应对框架

n 如何根据实际情况调整预算

n 预算执行中常见行为剖析

预算的反馈与改进

n 预算控制的反馈机制——成本分析与调整

n 如何建立有效的预算跟踪体系

n 对预算执行的分析与调查

n 收入、成本费用预算的自动跟踪表格

n 预算差异分析与责任回归

n 如何将预算与绩效指标有机结合

n 预算的考核管理和激励机制

n 改进预算(Better Budgeting)

n 超越预算(Beyond Budgeting)

下午：

预算的信息化保证

n 信息化建设规划

n 信息化建设理念

n 预算信息化建设侧重点

n 预算管理与MIS系统或ERP系统如何无缝对接？

全面预算与绩效考核

n 绩效考核与预算的相互关系

n 绩效考核方法

n KPI指标体系

n 平衡计分卡

n 预算考核指标

n 绩效合同

n 奖惩

模块6：现金流与营运资本战略管理

（两天课程）

**天

上午：

【现金为王】是公司战略底限

n 净利润重要还是现金流重要？

n 价值管理的核心－EVA（WACC）与现金流的关系

n 投资回报率模型与现金流的关系

n 破产企业的“现金流之殇”

n 现金流循环之SOP＋KPI

n 资金集中管理之伪命题，控权？资金安全？效率优先？

n 企业不赚钱没有现金流，赚钱收不回来更糟糕

现金流预测：未雨绸缪，量入为出

n 传统现金流预测的缺陷

n 战略现金流预测

﹣ 经营战略与现金流预测的关系

﹣ 筹资战略与现金流预测

﹣ 投资战略与现金流预测

﹣ 现金流预算与价值管理（EVA）

n 现金流短期预测与长期预测

n 现金流预测模型

﹣ 预测模型分析

﹣ 预测表表样解读

n 现金流预测方法

﹣ 不同预测方法介绍及优劣比较

下午：

现金流管理服务于公司战略和预算

n 现金流改善的战略价值衡量

﹣ 公司营业利润提升的战略手段

﹣ 营运资本需求可以压缩到怎样的水平？

l 存货和采购管理（VMI，JIT）

l 应收账款和信用管理

l 应付账款管理

﹣ 利息可以筹划吗？

﹣ 税收筹划

﹣ 资本性支出的时机和回报选择

﹣ 融资手段的多样性

﹣ 资本资产结构与现金流的关系

n 企业**现金持有量预测

n 现金流变化管理

营运资本管理在战略现金流管理的地位

n 经营周期和现金周期

n 营运资本管理要点

n 营运资本管理工具

n 营运资本管理范围

n 资金周转危机管窥

n 资金短缺形态的战略分析

n 现金流管理艺术

第二天

上午

现金流预算与折现法（DCF）的妙用

n 现金流预算的细节管理

n 现金流预算与如何测算EVA及年度回报？

n 现金流折现法“青春不老”之奥秘

n 战略与现金流折现法的结合

n EVA估值

n 实务和期权理论

n 对赌和博弈，你所不知道的现金流

现金流管理服务于公司战略和预算

n 现金流改善的战略价值衡量

﹣ 公司营业利润提升的战略手段

﹣ 营运资本需求可以压缩到怎样的水平？

下午

战略现金池管理

n 传统资金集中管理

﹣ 收支两条线，资金统一调拨

﹣ 传统结算中心

﹣ 集团财务公司

﹣ 内部银行模式

n 战略流动性管理－现金池

﹣ 实体现金池与名义现金池

﹣ 单币种现金池与跨境单币种现金池

﹣ 外币现金池和单一账户现金池

n 现金池操作模式

- 委托贷款

- 关联公司拆借（无息，可收管理费）

n 现金池账户设计

- 结构

- 划拨方式

- 节税

n 如何发挥现金池管理的作用

- 减少利息成本方式

- 资金集中的类别与方法

n 创新型现金池

现金池管理模式借鉴

n 国际先进的现金池管理模式借鉴

n 地区和全球流动性管理的各种方法

- 集合了现金集中和名义现金池的各种混合架构

- 跨境“名义”现金池-使用利率优化技巧

模块7：战略性内部控制和风险管理

（两天课程）

**天

上午：

你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？

n 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）

n 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？

﹣ 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产

﹣ 2002-2003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了

﹣ 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护

﹣ 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产

﹣ 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失

﹣ 2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。

﹣ 不断被曝光的食品安全问题等

n 中国企业正企业面临怎样的挑战？

﹣ 外部环境艰难

﹣ 经济不确定性大

﹣ 公司战略不清晰

﹣ 组织结构松散，业务流程紊乱

﹣ 激励机制不健全

﹣ 信息管理技术落后或不到位

﹣ 员工观念落后，对变革准备不足

n 外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的

﹣ 运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题

案例分享：

（1）不好的内控体系可以为企业带来什么….

（2）好的内控体系可以为企业带来什么….

（3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法

公司全面风险管理框架

n 什么是全面风险管理？

n 企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性）

n 设计科学的风险管理框架

n 公司治理结构，内部控制和风险管理

n 风险宇宙图及其应用

n 企业面临的风险种类

n 风险地图

下午

公司内部风险识别和分析

n 企业全面诊断的必要性

n 企业风险容易在哪些环节出现

n 企业风险分析

n 企业风险如何驾驭和管控

n 风险评估方法和工具

n 流程管理和优化

n 绩效管理和内控风险的关系

n 大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？

案例分析与小组讨论：

n 企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。

n 管理控制系统建设：

﹣ 管理控制环境（1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产）

﹣ 管理控制过程（1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬）

﹣ 管理控制专题（1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。

内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）

n 公司风险防范的三道防线

n 构建公司风险管理体系的关键成功要素

n 组织架构环节

n 发展战略环节

n 社会责任环节

n 人力资源环节

n 企业文化环节

n 资金活动环节

n 采购业务环节

第二天

上午

n 销售业务环节

n 业务外包环节

n 财务报告环节

n 全面预算环节内部信息传递环节

n 成本控制和管理环节

n 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）

n 研发环节

n 供应链环节

n 售后服务环节

n 信息系统环节

n 筹资环节

n 并购环节

分组讨论：

n 内控部门如何赢得支持？

n 如何说服公司决策层接受内控管理方案？

案例分享：

n 某集团母子管控模式的设计

n 并购整合---某集团的人力资源尽职调查

n 某集团的文化设计的构筑逻辑

n 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中

n 某集团的内控应用到资金管理建设中

n 选择供应商的内控矩阵图

n 如何选择不同的ERP信息系统

下午

内部审计的作用

n 内部审计的作用无可替代

n 审计计划阶段

n 审计实施阶段

n 审计报告阶段

n 主要审计实务问题探讨

n 塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求

常用风险管理模型和风险管理报告

n 风险管理的量化措施及推荐的工具

- PEST分析模型

- 风险评估鱼刺图

- 风险矩阵

- 雷达图

- Z模型

n 内部控制实务

- 如何防范常见的舞弊

- 内控示例演示

模块8：财务战略管理和信息化建设（流程改造和ERP系统）

（一天课程）

**天

上午：

【企业信息化建设】：ERP系统与财务信息化（FMIS）

n 战略信息化建设，你准备好了吗

- 古长城的烽火台还能解决现代通讯问题吗？

- 计算机的出现成就了第二次工业革命

- 远程雷达和太空武器：不见硝烟的信息化战争

- 信息化管理的现实需求：经济全球化和企业跨国化

- 互联网技术与“第三次工业革命”――（可再生能源＋互联网信息技术）

- 数字化企业――虚拟和实体的交锋

- 美国生产与库存控制协会(APICS)：良好的企业管理系统（MRP II/ERP）能够帮助企业获得：

l 库存下降30％～50％（库存周转率提高50%）

l 延期交货减少80％（准时交货率平均提高55%）

l 采购提前期缩短50％

l 停工待料减少60％

l 制造成本降低12％

l 管理水平提高，生产能力提高10％～15％

l ……

n ERP系统和财务信息化建设是企业信息化的一部分，也是核心部分

- 是公司管理项目而不是纯IT项目

- 信息化建设要素和软硬件要求

l 业务信息化基础平台

l 商业智能与决策支持系统

l 基于Internet的管控体系

l 全新的员工价值管理理念

- FMIS和ERP发展演变

- ERP与FMIS的关系

- 财务信息化建设的关注点

下午：

【财务管理解决方案】：信息化建设准备和流程梳理

n 明确公司战略和年度计划

n 财务人员信息化知识培训和普及（重点是ERP和FMIS）

n 集团或公司业务模式和管控模式设定

n 公司信息化体系诊断（外部或内部项目组）

n 内外部资源分析（尤其是信息化建设资源）

n 公司整体流程梳理和改造（矩阵式或交叉式流程，分部门，分地区，分产品线，分市场，分销售或服务模式等）

n 财务职能定位和财务战略梳理

n 财务**管理和服务模式

n 财务信息化建设流程梳理及与公司整体信息化建设对接

【财务信息化建设实施】：认识误区，成功要素，综合保障

n 项目实施成功的关键要素

n 与办公自动化系统系统（OA）同步实施

n 实施的SMART原则

﹣ Scheme（项目规划）：组建团队，拟定实施计划

﹣ Manipulate（方案设计）

﹣ Activate（系统构建，测试和实施）

﹣ Remove（新系统上线切换）

﹣ Troubleshooting（持续支持服务）

n 系统实施的项目管理

﹣ 组织管理

﹣ 日程管理

﹣ 进度管理

﹣ 成本管理

﹣ 质量管理

﹣ 风险管理

﹣ 沟通管理

﹣ 问题管理

﹣ 知识管理（文档管理，培训管理）

﹣ 技术管理（反馈和升级）

n 财务信息化建设的价值管理（EVA和WACC理念）和变化管理

n 公司整体信息化建设

n 避免信息孤岛的负面影响

模块9：财务共享服务中心战略规划

（一天课程）

上午：

企业信息化建设和共享服务中心

n 管理困境与信息化之痛，你是否经历过？

n 信息系统管理＋流程管理，万事大吉了吗？

n 财务管理控制中的“鞭长莫及”与效率损失

n 机构、流程、工作内容同样化导致的综合成本增加，劳动生产率（productivity）下降

n 外部利益相关者（stakeholders）对企业管理提出的挑战？

n 共享服务中心的核心作用――创造价值（EVA增加）

- 兼顾服务与控制

- 数据收集和输入输出标准化和集中化

- 经营管理标准化

- 法定报告和管理报告标准化

- 交易处理标准化

- 决策支持标准化

- 业绩考核标准化

- 规模效应削减成本

- 集中更多精力推广**实践和技术

- 快速适应各种变化

【大炮打蚊子】与【小脚穿大鞋】：推行共享服务中心的**时机

n 公司的信息化建设具备了远程数据传输和共享能力

n 符合和满足当地各主管部门的政策法规和规定，以及公司的内部控制要求

n 公司拥有的产品线、事业部、大区等管理层级超过三层

n 公司财务信息化已经无法满足业务模式和管理模式的刚性要求

n 公司的业务单元、客户、地区、国际化发展规模

n 前台和后台财务处理衔接效率是否下降？相互推诿？

n 部门和职能是否重叠？重叠是由于什么原因导致的？

n 共享服务中心只是选择之一（简单化，标准化，共享服务中心，外包）

下午：

建立财务共享服务中心

n 创建共享服务中心的关键因素（SPORTS）

﹣ Site（地点选择）

﹣ Process（程序）

﹣ Organization（机构）

﹣ Regulatory（政策法规）

﹣ Technology（技术）

﹣ Service（服务）

即综合考虑成本、技能、稳定性、基础设施等要素

n 设计共享服务的关键原则

﹣ 注重顾客服务

﹣ 新员工为主（新规则）

﹣ 扁平化组织

﹣ 自主管理为主

n 共享服务中心模式选择

﹣ 集团集中一个中心

﹣ 按照产品线，事业部，大区或其他标准建立几个共享中心

﹣ 按照跨国公司模式大区制分别设立共享中心

﹣ 综合的不同层次的共享中心

n 财务共享服务中心和当地财务团队（业务支持和控制）的分工和职能界定（不交叉重叠也不遗漏）

n 内部服务水平协议

n 建设共享服务中心的关键步骤

n 可行性分析 （BUSINESS CASE)至关重要！

﹣ 选择一个特定地理位置

﹣ 确保有**高层管理人员的承诺

﹣ 设计目标流程

﹣ 确认流程

﹣ 针对国家实施或针对流程实施

﹣ 职能划转（migration）

n 成功实施的关键是学习和运用他人的经验和教训

n 变化管理

模块10：战略投融资和操作技巧

（两天课程）

**天

上午：

“资本神话”：造就富豪，也埋葬英雄

n 资料显示，90%以上的成功企业有专职和专业的投融资部门或机构

n 企业价值**大化：投资政策，融资政策，股利政策，营运资本管理

n 投融资重要理念

- 公司战略与财务战略

- **资本资产结构

- 财务困境成本

- 负责和代理成本

- 资本成本理念（WACC）

- 货币的时间价值理念

- 风险－报酬权衡原则

- 企业价值（EVA）是核心考量点

- 资本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒”

-

n 企业自身发展的瓶颈（资金不足？项目不好？投资回报率不高？资本边际效益很低？）

n 企业面临的竞争？

n 资本价格和资本运作——投资融资是双刃剑

n 资本运营对交易双方就是买卖交易

n 筹资风险与投资回报

【企业投融资战略选择】：你就是你

n 公司战略和财务战略指引公司投融资战略

n 企业生命周期与投融资战略

n 企业成长模式与投融资战略

n 投资的击鼓传花游戏――资本市场五级价值增值理论

n 投融资决策原则

﹣ 匹配原则（期限，数量，回报和成本等）

﹣ “现金为王”原则

﹣ 筹资风险和投资回报测算

n 确定先融后投还是先投后融？

下午：

【资本运作】之投资战略和策略

n 基于公司战略的年度计划和年度预算

n 资本支出预算及工作底稿

n 企业投资战略体系模型

n 价值七巧板

n 投资管理――资产组合管理（资产配置策略）

n 资本投资的管理程序

n 确定公司投资政策（投融资部门－投资管理委员会－董事会）

﹣ 产品策略－产业策略－资本策略

﹣ 投资目标确定

﹣ 可投资额

﹣ 投资风险承受能力

n 投资项目筛选

﹣ 项目来源

﹣ 筛选标准（投资政策约束，消灭竞争对手？扩大市场份额？获得核心技术？增强产品或服务互补？）

﹣ 初步分析和圈定项目范围

n 投资分析和可行性研究

﹣ 资本投资的基本原理：经济增加值（EVA）是价值管理和投资管理的核心标准

﹣ 行业投资价值或证券相关产品投资价值

﹣ 波特的“五力模型”

﹣ 行业发展周期

﹣ 要素分析和利润池及其分配

﹣ 核心竞争优势

﹣ 投资分析和评价的基本方法

l 资产评估

l 净现值方法（增量现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法）

l 投资回收期法

l 折现回收期法

l 平均会计收益率法

l 内部收益率法

l 盈利指数法

l 敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析

l 期权和博弈理论

n 互斥和相容项目决策

n 项目风险研究

l 系统分析（市场风险）

l 非系统风险（资产项目特定风险）

n 投资组合和投资方式确定

n 调整过程的政策和分析研究及合理规避

n 投后管理

第二天

上午：

【资本运作】之融资战略和策略

n 基于公司战略的年度计划和年度预算

n 资本支出预算及工作底稿

n 企业融资战略体系模型

n 理性负债

- 投资报酬率大于负债利率

- 目标销售量大于临界销售量

- 在可以预见的将来，现金流量是充分的

n 决定目标负债率的要素

- 所得税

- 资产类型

- 经营现金流量的稳定性

- 融资的优先顺序

n 运用财务价值树模型确定合理资本资产结构

n 筹资工具与筹资渠道

- 权益融资和债权融资

- 直接融资和间接融资

n 融资决策

- 融资方案（形式搭配）

- 融资规模（与投资匹配度）

- 融资时机

- 融资成本（综合成本WACC，边际资本成本，投入产出）

- 风险控制

下午

战略融资渠道和方法

n 债权融资

- 国内银行贷款

- 民间借贷融资（高利贷风险，必要补充，不是主流）

- 信用担保融资

- 金融租赁融资

- 国外银行贷款

- 发行债券融资（企业债，票据，行业债，定向债等）

n 股权融资

- 股权出让融资

- 增资扩股融资

- 产权交易融资

- 杠杆收购融资

- 引进风险投资

- 投资银行投资

n 内部融资

- 留存盈余融资

- 资产管理融资

- 票据贴现融资

- 资产典当融资

- 商业信用融资

n 贸易融资

- 进口贸易融资

- 补偿贸易融资

n 项目融资

- 项目包装融资

- BOT项目融资

- IFC国际投资

n 政策融资

- 中小企业技术创新基金

- 中小企业发展专项资金      

- 中小企业国际市场开拓资金

- 农业科技成果转化资金

n 专业化协作融资

- 产业化项目协作融资

- 零部件供应与组装企业协作融资

n 上市融资

- 国内上市融资

- 境外上市融资

- 买壳上市融资

如何融入全球资本市场？

模块11：战略收购兼并－精彩成长故事

（两天课程）

**天

上午：

【收购兼并和资本运作】 企业成长的助推器

n 全球500强企业中超过99%以上是**收购兼并做大做强的

n 公司发展战略

- 扩张战略

- 防御战略

n 并购动因：企业内省性和外延性成长驱动，危机防御驱动

- 规模经济

- 扩张市场势力

- 消灭竞争对手

- 多元化战略

- 技术动因

- 管理者内在动因

- 反向收购上市

n 收购兼并行为的投入产出，要芝麻还是要西瓜？

n 内向性并购和外向性并购

- 品牌忠诚度

- 客户基础

- 分销渠道

- 低成本优势

- 自然资源

- 经营牌照

- 国际化运营经验

n 全球和国内市场并购趋势

n 战略并购的**终目的是增强企业的核心竞争力

n 几个并购案例

- 效率差异，协同效应，低估值，多角化――海尔集团“吃休克鱼”

- 发展战略效应――红塔集团快速扩张

下午

战略并购的决策过程

n 战略并购决策特点

﹣ 并购决策过程

﹣ 机会分析阶段

﹣ 初步分析阶段

﹣ 详细分析阶段

n 评价与决策阶段

n 目标企业选择决策

兼并收购及并购中的资产重组与股权置换

n 对目标公司并购的流程及工作阶段划分

﹣ 并购前调查研究

l 并购对象选择

l 并购方案设计

l 并购可行性研究

l 并购尽职调查（项目小组，法律顾问，财务顾问，会计师，其他行业相关顾问）

﹣ 并购谈判

l 价值评估

l 确定并购价格

l 并购双方谈判

l 签订并购协议

﹣ 并购实施阶段

l 确定支付方式

l 并购融资

l 执行并购协议

﹣ 并购项目整合

l 制定整合方案

l 实施整合方案

第二天

上午：

战略并购项目操作关键环节――实战分析

n 并购标的价值评估和定价

﹣ 账面价值

﹣ 重置成本

﹣ 市场比较

﹣ 现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV）

﹣ 投资回收期和投资回报率

﹣ 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC）

﹣ Real Option Analysis (实物期权) & Game Theory（博弈理论）

l 延期期权 （defer option）

l 分阶段投资期权 （Grading investment option）

l 改变投资规模期权 （Investment adjustment option）

l 放弃期权 （Abandon option）

l 增长期权 （Growth option）

l 转换期权 （Shift option）

l 交互式期权 （Interactive option）

n 资产重组与股权置换的基本方式及财务处理

﹣ 成本法

﹣ 权益法

﹣ 购买法

﹣ 权益联合法

n 债权转股权

n 股权（资产）转债权

n 合理的资产负债率的调控

n 吸收合并的收购方式及财务问题

n 吸收合并的基本方式

n 吸收合并的财务问题

n 吸收合并中的风险防范

n 资产重组与股权重整的大股东动机

下午

战略并购项目操作关键环节――实战分析（续）

n 并购融资

﹣ 内部融资

● 自有资金

● 专项资金

● 应付税利和利息

﹣ 外部融资

● 债务融资

● 权益融资-股票融资

● 混合融资

● 特殊融资

n 经理人控制权收益补偿问题

n 经理人控制权收益的补偿方式

﹣ 管理层收购MBO

﹣ 管理层收购MBO 的融资方式

﹣ 管理层收购MBO 的定价

n 战略并购事后协同效应的检验

﹣ 管理协同效应

﹣ 经营协同效应

﹣ 多角化协同效应

﹣ 财务和税负协同效应

﹣ 无形资产协同效应