课程背景：

l 集团公司股权关系和管控模式复杂，使得财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化

l 管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，保障集团战略决策

l 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等。您的公司是否存在以下问题？

n 母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？

n 子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？

n 母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联交易价格？

n 集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体成员企业的事情？……

n 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息

n 集团信息化建设水平低，尤其是财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段

n 集团下属企业缺乏财务标准化流程，信息化建设参差不齐，财务信息缺乏统一的标准

n 集团预算缺乏有效贯彻的手段

n 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高

这些财务管控问题影响集团的发展，集团经营决策的风险加大，迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如全面预算管理体系、资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。

那么如何有效解决呢？

课程培训收益：

**本次实战型集团财务管控战略和实战演习，学员可以全面掌握不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点，更好地设计出适合于自身的财务管控体系。

l 财务管控型的集团公司：财务管控关注于**集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控

l 战略管控型的集团公司：财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督

l 操作管控型的集团公司：除了上面所述，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理

集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是**建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。

课程大纲：

**天

一、集团企业发展的战略新思维

1、集团企业如何适应新的环境和竞争规则？

n 求人不如求己

n 做生意不等于做企业，发财不等于发展

n 如何超越成功陷阱。

n 真正的百年老店是如何锤炼成的？

n 组织变革之艰难――怎样移动富士山？（互动环节）

n 彼得高地原理：官本位，劳模从政，应该不同人才有不同的上升通道

彼得反转原理：观念更新，转变思维方式

n 市场竞争的全面展开

n 集团企业如何应对全球化经济整合？

n 在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？

n 集团如何适应战略时代竞争规则？

案例分析——招商银行的战略创新

2、 你所在企业的业务模型和盈利模型匹配吗？

n 企业家的战略思维决定企业成败和商业发展的关键

Ø 企业盈利不盈利？（国美电器和京东商城，沃尔玛和淘宝，传统银行和支付宝）

Ø 过去的做法管不管用？

Ø 企业长久不长久？（有没有长寿基因？能不能持续发展？）

Ø 财务杠杆和经营杠杆

Ø 可持续增长率与业务的核心竞争力

3、企业要积累的五种能力

4、你所忽视的企业生态链

n 系统竞争力

n 木桶理论

n 短板原理

n 孤岛原理

n 鳄鱼法则

5、高效合理管理模式应该具备的因素

n 公司战略

n 业务组合

n 行业特点

n 企业规模

n 管理规模

n 政策法规

n 发展阶段

n 经营者风格

n 企业文化

n 其他因素

6、剖析巨头成功的奥秘

n 产业组合平滑波动曲线

n 低成本与差异化理论（彼特矩阵）

n 价值的细分概念。大与小，快与慢。

7、集团管控体系和财务管控

n 集团管控的四个层面

Ø 集团组织模式选择

Ø 组织机构设计

Ø 责权体系与流程规划

Ø 集团业绩评价体系

n 财务控制型。只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以

n 战略控制型。

Ø 战略控制型（集权型）。集团制定战略，下面执行，而且报集团审批

Ø 战略设计型（分权型）。集团制定战略，下面参考，报集团备案。

n 运营控制型。对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。

8、集团公司组织设计之一-----法人治理结构

n 集团和下属企业的法人治理结构

n 集团总部的功能定位

n 集团的组织结构设计（

n 集团应该具有四大能力

Ø 运营能力（包括技术研发、生产制造、市场运作）

Ø 成长能力（包括战略管理、资本运营）

Ø 无形资产的保存和经营能力（技术专利、品牌）

Ø 重要资源的获取和经营能力（包括政府关系、战略伙伴）

n 集团定位三核心要素

Ø 实现持续增长的能力

Ø 关键核心资产的保存和经营能力

Ø 关键政府关系的维护能力

9、集团公司组织设计之一--组织结构设计

n 职能型（U型）结构

n 事业部型（M型）结构

n （H型）结构

n 矩阵型结构

n ……

二、卓越的财务管控体系是集团高效管理人财物、调配资源、降低风险的保障

1、引导案例

n 1995年巴林银行倒闭

n 2008年中海集团 “资金门”事件

n 中钢集团财务黑洞案

2、弱的集团财务管控存在的问题

n 奉行拿来主义，画虎不成反类犬

n .缺乏系统的财务管控思路和办法

n 追求跨越式发展，财务杠杆过渡使用

n 上市公司沦为大股东的“提款机”

n 一味迷信管控信息软件的使用

n 财务管理层缺乏战略高度

三、集团财务管控体系服务于公司战略和企业文化

1、集团财务战略制定

n 行业特点

n 企业发展阶段（扩张，稳健，收缩和退出等）

n 生命周期分析

n 客户满意度管理

n 产品替代策略

n 财务战略钟模型

2、集团财务管控目标

n 遵守法律法规

n 落实企业价值**大化

n 资源优化配置

n 资本保值增值

n **有效的成本管理实现预期收益

n 实现有效激励并相互制约的管控机制

3、企业集团财务管控模式

n 集权制

n 分权制

n 混合制

Ø 财务直线管理

Ø 财务分散管理

Ø 财务矩阵式管理

案例研究：1、国际国内集团公司财务管控模式研究（韩国三星集团，德国西门子公司，中石油集团，万科集团，万达集团，阿里巴巴集团对比分析）

     2、中粮集团财务战略调整案例

3、戴尔－低成本财务战略

4、IBM－高附加值财务战略

小组练习：1、运用SWOT方法分析自己所处组织的特点并推演财务战略

         2、运用波士顿矩阵分析方法，进行公司业务模式和产品战略选择，并推演财务战略

第二天

四、集团财务管控体系建设

1、集团管控权限界定

n 企业成长模型

n 组织变革管理

n 组织结构发展趋势和财务管控方向

n 业务流程梳理

n 风险管理节点 ＋ 成本控制节点

Ø 业务运营

Ø 投资活动

Ø 筹资活动

Ø 现金流管理

Ø 分配策略

n 财务目标调整和落实

n 财务信息化建设和集团ERP系统

n 财务组织结构设计和财务管控体系建设

案例研究：1、某集团公司战略管控权限设计

         2、某集团财务审批权限设计

小组讨论：请描述贵公司集团现状和目前集团管控存在问题，及提升管理建议。（讲师点评）

2、集团财务组织结构和职能界定

n 职能分工和定位

n 岗位胜任力模型

n 财务分析与控制系统

n 财务决策机制和模型

n 财务团队建设和管理

n 财务绩效考核

3、 财务制度控制

n 合规性制度（遵守各种法律法规）

n 一致性制度（企业价值观，战略实施）

Ø 账务处理（科目、报表、凭证管理等）

Ø 财务系统建设（信息化建设，财务信息披露，投融资平台，资金管理等）

Ø 财务考核体系

Ø 内部审计

n 内部控制体系

Ø 降低和规避各种风险

Ø 集团业务操作流程

Ø 内部控制动态管理

五、集团资产管控体系和资本资产结构

n 固定资产

n 无形资产

n 其他资产

n 经营杠杆和财务杠杆

六、集团财务分析和经营决策

n 经营计划管理

n 业务运营分析

n 财务决策体系

七、现金流管控体系

n 集团营运资本管理策略

Ø 应收账款

Ø 应付账款

Ø 存货和供应链管理

n 集团现金流预测

n 结算中心

n 内部银行

n 财务公司

n 现金池

八、集团全面预算管理体系

n 集团年度计划分解

n 集团统一预算管理

n 集团预算执行管控

n 集团预算考核

九、集团全面风险管理体系

n 集团流程梳理

n 集团风险管理制度和管控方法

n 集团内部审计

n 危机管理

十、集团战略成本管控体系

n 集团价值链识别

n 各价值链成本动因和作业单元定义

n 成本领先和差异化

n 集团精益成本管理

十一、集团投融资和收购兼并管控体系

n 集团投融资战略

n 投融资集团化管理

n 标准投融资流程

十二、集团信息化建设和共享服务中心

n 信息高速公路设计

n 集团共享服务中心建设