课程大纲

一、新任团队管理者的角色转变

1、从员工到主管，新任团队管理者面对的“角色挑战”

（1）员工：管理好自己的事，关注“个人任务”完成。

（2）主管：领导众人，管理好团队的事，关注“团队任务”完成。

（3）惠普大中华区前CEO孙振耀的往事——从“事”到“人”，提高自身的人际敏感性

2、团队管理者的使命与角色

（1）公司、部门（团队）、管理者存在的原因是什么？——共创价值

（2）团队管理者的使命：提升领导力，有效组织分工协作，打造高绩效团队，与组织共创价值。

（3）团队管理的两大角色：组织与团队绩效的实现者、以人为本的赋能型领导者

二、新任管理者的团队管理与团队赋能？

1、高绩效团队的特征

2、对团队进行管理与赋能的四个维度：目标共识度、分工（责任）明确度、协作一致度、绩效实现度

3、影响团队管理与赋能的**主要因素：团队成员认知、语言、行为模式的差异及冲突

（1）课堂练习：关于差异形成与作用的洋葱模型填空

（2）看待团队中个体差异并弥合分歧的基本原则

4、弥合差异、团队赋能的4D场域方法论技术

（1）场域的内涵与力量

（2）4D解读与方法论意义：平衡、匹配、赋能

（3）4D团队赋能的应用：正面差异、调整认知、管理情绪、转换语言、优化行为

5、达成团队目标共识的ORID聚焦式会话法

（1）对“有意见吗”、“大家理解了吗”的回答——接收与接受的区别

（2）ORID聚焦式会话法的解读

（3）现场案例讨论

6、不断凝聚共识、持续改进绩效的“团队复盘”

（1）复盘与AAR（行动后反思）的异曲同工

（2）团队复盘的基本流程

（3）团队复盘的核心：赋能、改进

（4）团队复盘实施中的注意事项

三、新任管理者的团队目标与绩效管理

1、团队目标与绩效管理的基础认知

（1）绩效的内涵、类别和特征

（2）绩效管理的系统性

（3）团队绩效达成的影响因素——吉尔伯特绩效改进模型

2、团队目标与绩效管理实操循环

（1）绩效管理循环模型

（2）**步：绩效目标设定

l 目标的内涵与意义

l 绩效目标从哪儿来——从上到下的分解；绩效改进目标；员工能力的发展

l 绩效目标设定的理论基础：德鲁克目标管理思想

l 绩效目标设定工具1：平衡记分卡解读

l 绩效目标设定工具2：KPI关键绩效指标实战操作

l 绩效目标设定工具3：OKR目标与关键成果

l 团队目标的视觉化

（3）第二步：绩效过程支持

l 甩手掌柜当不得——为什么需要过程支持？

l 绩效过程支持的理论基础：绩效测量与实时反馈

l 绩效过程支持工具1：作业细分、标准、程序、流程、规范明确化

l 绩效过程支持工具2：OJT实时指导与反馈

l 绩效过程支持工具3：激励——绩效心智的激发

（4）第三步：绩效评估考核

l 发展性评估还是判断性考核？

l 绩效评估考核中主管易犯的主观错误

（5）第四步：绩效改进分析

l 绩效改进分析的力量

l 绩效改进分析工具1：绩效测量与数据分析

l 绩效改进分析工具2：鱼骨图分析法

l 绩效定位九宫图的应用

（6）第五步：绩效面谈反馈

l 员工绩效面谈反馈的重要性

l 绩效面谈气氛的调节与营造

l 绩效面谈反馈的“汉堡包”法则

l 聚焦于绩效改进的培训发展——平衡轮工具的运用

l 把握员工个性，区别面谈策略

l 反馈面谈**后一定要形成绩效改善行动计划