房地产多项目管理与标杆经验借鉴

课程背景：

随着房地产行业的发展，许多公司都进入了多项目开发阶段，这阶段会爆发一系列新问题：由于项目人员能力的稀释与供应商资源不匹配，经常出现工程节点与成本一再突破；公司快速发展过程中，没有理清上级公司与项目的定位及职责划分，导致有些事情无人问，有些事情抢着做，过分强调上级公司的管理职能，对项目支持服务少；由于综合协调机制及决策质量不高，高管们被迫成为空中飞人，到处救火……

在目前的形势下，多项目管理如何适应速度更快、质量更优、成本更省的要求？如何从管理、组织及经济三方面精心策划、严密组织、动态管理，实现项目高周转目标，公司资源紧张，如何让一个团队同时管好多个项目？标杆企业的一系列成功做法对地产企业有着极强的借鉴意义。

要实现多项目高效管理，项目层次上，必须做好项目开工前的项目策划、展示区与货量区的快速施工推进、销售的快速去化与工程穿插组织三个环节，**重要的是前置策划、各部门的协同配合与对供应商资源的积累与有效管理。在集团或区域层面上，除了要建立标准模块如集团合约规划模板、标准项目的人员配置，还须有多项目的协调机制（不一定是运营部），**重要阶段性成果审批、报表管理、分级检查评比排名，确保项目正常运作。在项目与集团职能的关系与管理模式上，要根据人员能力、项目复杂度、项目对公司的影响程度等方面，采取一司多制、动态调整的管理，不能照搬标杆的做法。

本课程**对标杆企业穿插管理制度及工程实例分析，让企业及学员快速了解标杆的成功实践，抓住大穿插施工管理的关键，提高企业竞争力。

课程收益：

1、学习房地产多项目管理的核心内容和方法

2、深入了解标杆的多项目管理方法和经典案例

3、促进内部专业协同，提升计划达成率

4、提升施工穿插管控的实际能力

5、树立竞争优势，实现经营目标

学员对象：

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等

主要内容：

一 多项目管理的挑战

地产环境深刻变化加大了项目管理的难度。高周转、农民工及环保等因素对项目的高效管理提出了比以往更大的挑战。

胜兵未战先胜。在企业人才及资金等各种资源极为有限的情况下，企业需要聚焦发展区域，战略性进入新区域，而不仅仅是可以赚钱就进入。高质量的投资决策是多项目高效管理前提（许多项目拿地时决策不慎，造成后期经营管理困难，这时再好的方法、策略都无济于事。有些企业进入城市开发前，基础没有打好，对城市的目标也不清晰，进入了一些不应该进入的区域，这种情况下，谈多项目高效管理只是退而求其次的做法）

案例：XX千亿企业的区域深耕之道

多项目管理五挑战：项目等基层能力低（甲方、合作方人员与团队）、区域(总部）管服能力不足（甲方与合作方的能力、疏忽、精力、意愿）、项目复杂性（自然、社会、四新、多业态）、管控方式不匹配（集分权、管理幅度、控制与激励、系统目标的一致性）、人员风险（道德风险、诸侯割据）。项目与总部人员能力不足是关键（许多标杆企业出来的高管，自己做项目时没有问题，但到新公司时后，同时管几个项目就出现严重问题，为什么？因为他原来的企业有成熟的产品与平台，他只需做好自己的一个模块，在新的公司，平台能力大为减弱）。

二 多项目管理主要问题探讨

Ø 多项目管理的三种模式与适用范围：投资管控-战略管控-操作管控

Ø 多项目管控方式选择：项目数量、人员能力与管控方式的关系

Ø 本地与异地多项目的划分（从纯地理概念到时间 地理概念，区域一体化。不同城市的项目不一定是异地多项目！）

讨论：公司目前的管控存在哪些问题，应选择什么多项目管控方式？

Ø 多项目工程风险管理：产品标准化、工具标准化（知识管理、全景计划、启动会等会议系统）、程序标准化（施工流程、管理流程、工艺流程）

Ø 工程团队 (架构设计，人员规划，招聘策略-许多公司采取与标杆同样的策略，这是很容易出问题的！许多人以问倒面试者，以显示自己的高明为目的；多数人都是面试前才匆匆看下简历。如何透过包装，判断经验质量、真实能力，人员怎样组合才能形成团队而非团伙，吃喝玩乐、称兄道弟就能搞好团队建设了吗？如何进行在职培训提高）

案例：万科项目工程组织与人员配置（项目集分权决策需考虑的因素（一司多制的集分权系统才是常态，但投资权、人事权只能集权！）

成长型公司总部与区域在多项目管理中重点是什么？（是人才、组织能力建设还是标准化，都对也都不对！）

LH区域多项目管理借鉴

VK区域多项目管理分析

案例 标杆企业工程管理人员素质要求

如何进行有效的工程团队建设（工程团队不是甲方工程部几个人，它的范围更广。团队建设也不是人员招聘进来以后才开始，团队更不是有事大家一起做！）

多项目管理三大管控要点

l 不同项目的定位：利润还是现金流

l 影响利润的关键因素分析（货值、成本）

l 首批货量预售与货值管理

多项目管理协调机制的如何有效运行

l 运营组织要灵活，不能照搬标杆

l 合约规划如何配合多项目管理（集团、城市的统一模板，快速开工风险管理，标准招采文件与合同）

l 项目层次上如何落实运营管理

三 部门协同如何做，才能快速开盘销售

快速开放需要设计工程营销等全面发力，项目策划是关键

如何进行开工前的工程策划

l 团队前置-核心团队要到位（BGY某项目目标策划）

l 定位前置-土地价值匹配（土地与产品对应，竞争形势对策，业态及各产品配比）

l 规划设计与勘探前置管理

l BGY某项目前置策划（项目前期、总包约谈、临设布置、组织架构及责任分工、会议管理、设计策划、招采及装修策划）

l 总包及基础招标前置（标段、总平面、开工前准备）

l 报建及政府关系管理

案例：VK项目工程策划

四 多项目管理的计划管控

怎样解决计划不如变化快的问题

l 编制计划的正确程序是什么

l 如何做好不同计划的协同

分享：龙湖、万达全景计划学习

案例：如何实现样板区快速展示

Ø 施工计划延误原因及补救措施

l 计划延误的三个主体（甲方、施工、政府造成延误的主要方面）

l 应对延误的三大方面措施（技术、组织、经济措施）

l 计划延误的赶工策略

一些企业的集团运营管控与三级计划管理借鉴

l BGY集团运营管控思路分析。

l 集团、区域、项目三级计划管控

Ø 常见的几种计划监控方式

l 各类计划管理报告，运营会议制度，实时交互与共享的信息平台，实地检查、抽查

讨论：公司目前如何管控计划，计划标准的先进性如何？如何提高计划管理效果？

报建管理如何对计划管理的支撑

l 做好报建的三方面要求（美好帅哥策略对报建作用不大，业务能力与人际敏感能力才是关键）

l 加快报建进度的主要方法

l 标杆如何进行报建管理

l 主要政府报建管理

分享：报建延误典型案例

分享：龙湖报建敏感点管理

思考：公司目前报建管理主要存在什么问题，困惑有哪些，如何解决？

五 标杆企业全过程施工大穿插管理要点

碧桂园、万科、中海大穿插管理（不是只有铝模才能大穿插，不是所有的项目都适合穿插，三大门派哪种才适合公司？）

案例：BGY某项目工程策划

有效施工穿插的前提条件（政府关系、招标配合、工序的全面梳理、关键点突破）

三次施工总平面策划与支护降水管理

地下工程穿插施工为后续创造条件（7项工作）

Ø 主体工程如何进行穿插施工管理（8项主要工作）

室外工程的穿插施工管理

如何**会议解决施工穿插中的问题

案例：VK大穿插施工管理

Ø 大穿插施工的策划（楼层状态及对应关系、工序分解及对应表、穿插计划编制）

Ø 大穿插施工过程控制（楼层施工计划、主要工序控制）

Ø 穿插施工注意事项（土建移交进度、垂直运输协调、土建问题整改、分包进度管控）

六 多项目的成本管理要点

Ø 前期、设计与成本管理

l 土地阶段的成本管理

l 概念及方案阶段成本管理

l 扩初阶段的成本管理

l 保温系统的成本管理

l 门窗系统的成本管理

Ø 成本适配与营销定位的协同

l 成本适配的误区

l 成本适配的原则

l 成本调研内容与步骤

l 成本的竞品调研重点

Ø 工程管理与成本的协同

l 工程策划中的成本管理（临时设施、抢工费用、

l 实施中的成本管理（签证、大额合同、甲供材及结算管理）

Ø 从经营的角度看成本管理

l 成本管控的三层境界（会省钱、会花钱、会赚钱）

l 基于价值创造的货值管理（方案阶段提升项目利润路径， 规划，解决盈利模式 单体，提高产品溢价 ）

l 成本管控的十二个具体途径与方法