课程背景：

MTP（ManagementTrainingProgram）中高层管理技能培训教程，源于美国二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。

二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。自1950年至今已进行12次优化改版。后来传到台湾，进入中国。

本课程主要针对以下企业管理问题探寻解决方案：

1. 有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干

2. 有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对管理缺乏基本概念

3. 有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力

4. 有些中层干部自己拼命干，下属没事干

5. 有些中层干部整天忙、盲、茫

6. 有些管理干部整天讨好下属

7. 有些管理干部只知道用制度压人

8. 有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的

……

术业有专攻，李乾老师致力于中高层管理团队的培训已达十年之久，培训过几百家的企业，包括国企、民企、外企等等，对各种性质、各种规模企业的中高层团队有着丰富的培训经验，同时李乾老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，形成MTP系列课程。

差异化优势： 普通的管理课程李乾老师的管理课程调研方面仅采用问卷调研，或仅听HR的表述，或不调研采取两个步骤（先问卷调研，后电话访谈），三个层次的调研（企业领导，企业HR，参训学员代表），全方位摸准客户需求。内容方面只给零散的方法，或者只谈理论既有实用技能方法，也有背后的原理，让学员知其然也知其所以然。讲授方面直接讲道理给学员，填鸭式，被动接受更多地是启发式，教练式，来引导学员自己思考，反思，**后老师提炼概

括，学员主动学习，印象深刻。案例方面用多年周知的案例，或古代故事，有些脱离现实全部用目前企业中常见的问题做案例，让学员如身临其境，有利于课后在企业中解决类似问题。培训焦点只讲行为方式，忽视思维方式的引导不仅讲实用方法，重点培养学员的正确的思维方式，这样让学员学到“根”点评方面只点评学员行为方面的问题，让学员只看到自己的缺点，而没看到盲点。老师运用教练技术的精髓对学员的发言和表现做点评，句句到位，直指人心，让学员看到自己的盲点，让学员看到自己一贯以来的模式是否有问题，这样让学员受益终生。课后支持只对课程现场做反馈调查。课后给企业做综合评价和建议，并支持企业做培训后的行动改善计划，让培训真正落地，将知识转化为绩效。

课程模型：

课程收益：

● 了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距

● 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

● 掌握科学系统的思考方法，正确全面的判断能力，**现象看清本质

● 掌握一套问题分析与解决的工具和流程

● 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

● 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

● 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力

● 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

● 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

● 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业高中基层各级管理人员、储备干部

课程方式：建构主义教学 理论精华讲授 视频精选片段 案例分析 情景模拟 小组讨论 管理游戏 工具演练，强化迁移互动演练，突出实战性与实用性。

课程特色：课前做准备度指导 课中将知识系统化及实操演练 课后做知识转化为绩效指导

课程大纲

**讲：优秀管理者的素质模型和角色认知

解读管理、优秀管理者素质模型、角色认知，实现业务骨干向管理者的转变

一、解读管理

1. 什么是管理

2. 管理的对象是什么

3. 管理的目的是什么

4. 管理的三个原则是什么

5. 管理者的五个立场是什么

二、优秀管理者素质模型、角色认知、业务骨干向优秀管理者的转变

1. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别

2. 优秀管理者的素质模型包括哪几个方面

3. 管理者是哪些人提拔上来的

4. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

5. 管理者成长的五个台阶是什么

6. 优秀管理者的正确角色与错位角色

7. 管理者应具备哪些管理技能

8. 企业高、中、基层管理者在职责上如何界定

9. 企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求

10. 下属心目中理想的上司是什么样的

游戏分享：从游戏中给管理者做全身扫描，让学员发现问题，反思自己，重新看待管理者角色、作用和责任

第二讲：管理者应该具备的基本观念和心态

优秀管理者应具备的基本观念与心态--实现管理者的心态定位

一、优秀管理者应具备的六个基本观念

1. 强烈的达成意愿

2. 不断改善的决心

3. 永远追求高效率的管理

4. 掌握科学方法的六步骤

5. 做出正确判断的四个角度

6. 时时坚持运用以上五条管理意识

7. 问题分析与解决的四个工具

二、优秀管理者应具备的六个心态

1. 正面积极

1）何谓正面积极

2）正面积极对企业/管理者/员工的价值

案例分析：员工A和员工B的区别

3）正面积极的心理基础：正面逻辑与负面逻辑

a操之在我OR被动无奈

b做积极氛围的创造者，不做环境的污染者

视频学习：如何面对挫折，积极乐观

三、主动负责

1. 如何区分：表现负责任OR真正负责任

案例讨论：什么是100%负责任？

2. 为过程负责&为结果负责

案例学习：真正的负责任就是聚焦目标，让有效事情发生

四、爱岗敬业

1. 爱一行，干一行OR干一行，爱一行？

2. 故事分享：凡事做到超出期望

3. 经典再现：不折不扣执行命令——把信送给加西亚

案例分析：全力以赴OR全力应付OR全心以赴

五、合作共赢

1. 团队中如何创造共赢的氛围

游戏体验：你赢我赢

视频欣赏：个人英雄与团队精神

六、空杯学习

1. 学历or学习力

2. 学习从来不晚

3. 学习无处不在——四随的学习方式

4. 自我学习—向内学习

七、感恩心态

1. 积极心理学观点：常怀感恩提升人的幸福指数

2. 常怀感恩心态令贵人相助

现场体验：感恩企业，感恩团队中曾支持你的人

第三讲：管理者应掌握的管理技能

管理者应具备的管理技能—掌握高效工作方法，提高执行力

一、目标管理—帮你学会聚焦目标，以终为始的高效习惯

1. 何谓目标

2. 目标管理的意义

3. 目标管理的几个误解

4. 目标管理SMART原则

6. 制定目标的步骤

二、计划管理——帮你学会基于目标制定正确行动计划，合理利用时间方法

1. 对计划的理解

1）何谓计划

2）PDCA管理循环

3）做计划的必要性

4）计划的责任人是管理者

5）计划的种类

2. 计划的拟定方法

案例分析：新产品的生产/新营业所的设立

1）制定计划的六步骤

2）计划落实的5W2H方法

3）制定计划的九点注意事项

4）计划决定时的九个着眼点

管理工具：甘特图的应用

3. 管理者的时间计划

1）人工作的限度

2）优先使用时间的九项工作

3）有效使用时间的六个方法

4）应该授权的五种工作

5）管理者必须亲自处理的三个特别工作

6）管理者必须亲自处理的三个创造性工作

案例分析：高课长的周记

7）时间浪费的十种现象

四、指挥团队，分配工作——学会量才适岗、优势互补的组织能力

1. 何谓团队/组织

1）优秀团队的特征

2）团队与集体的区别

3）团队中的角色分配

4）组织架构的常见形式

5）组织的四个层次

2. 职务意识的形成与控制的幅度

案例分析：劳务课的现状

1）管理者让下属明确职务意识的方法

2）控制幅度的三个决定因素

3）管理者应不断扩大控制幅度

4）扩大控制幅度的五个方法

3. 职务认知的整合

案例分析：下属为何不愿意接受新任务？

1）来自下属的职务接纳

2）下属对职务接纳的两个要点

3）来自上司的职务期待

4）工作分配的四个要点

5）职务接纳与职务期待的整合方法

4. 指挥系统的统一

案例分析：这样的指令错在哪？

1. 职务清晰的四个要素

2. 常规状况下指挥系统的规则

3. 超常状况下指挥系统的调整

4. 适应环境变化的原则：指挥系统的统一&超越现有组织的灵活

五、适当授权、挑战下属——学会逐级授权，还事于民，站高一线

案例分析：洪系长为何不满？

1. 人天性中希望自主支配

2. 授权中的三等价原则

3. 权限获得的八步骤

4. 授权在三个层面的好处

5. 授权对象的选择方法

6. 授权时的五点注意事项

7. 授权者的责任/被授权者的责任

8. 授权中常见的误区

9. 有效授权的七个层次

六、培育下属——学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好

1. 培养下属是管理者的责任

1）培育对企业/管理者/下属的意义

2）管理者与下属达成共识的培育时机

3）培育下属的责任分配

4）培育的内容：ASKH

5）培育流程的十一个步骤

6）学习的真正含义

7）辅助学习的七个原则

8）培育下属的机会和方法汇总

2. 新员工的正确的起步

1）新进员工培育的重要性

2）**初印象对人的影响之重大

3）迎接新员工的八个步骤

3. 日常的指导（OJT）

1）OJT是指工作中的指导

2）岗位指导五步骤

3）实施OJT的四个着眼点

4）管理者的示范的重要性

案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？

5）培育下属的手段之一——批评的三点注意事项

6）培育下属的手段之二——表扬的三点注意事项

7）OJT的优点与不足

4. 自我启发（SD）

案例分析：难以晋升的郭太源

1）下属自我成长的七个障碍点

2）下属想自我成长的八个时机

3）创造启发下属自我成长的环境

4）管理者也要自我成长

七、激励下属——教你学会让员工从“要我干”到“我要干”

1. 何谓激励

2. 激励的原理：刺激—需求—行动

3. 有意识刺激与无意识刺激

4. 正面刺激与负面刺激

5. 基于个体需求不同，施以不同的刺激

6. 人的十一种需求

7. 激励理论：需求的五层次理论、XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论

8. 了解下属需求的四个机会

9. 在有限前提下，尽力满足下属需求

10. 人的两类需求：原有需求及诱发需求

11. 唤起下属需求的三个注意事项

12. 激励中的常见误区

13. 工作中激励的十二种方式

案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

八、执行—学会如何让下属遵守规则、说到做到

1. 如何在团队创造执行的文化

案例分析：为什么制度没变，人没变，绩效却变了

2. 向榜样学习：500强企业为何具有高执行力

3. 高执行力习惯的养成

九、控制—教你学会如何对照基准，发现问题，加强控制

1. 何谓控制

1）控制的定义

2）控制的对象

2. 控制的方法

1）掌握现状的七个工具

2）比较的五个基准

3）分析评估的六个工具

4）选择工具的三个标准

案例分析：控制过当与控制不足

5）计划中有控制方案

6）管理者要预测问题

7）管理者要客观地控制

8）控制三环节（事前、事中、事后）的方法

十、报告的运用

1. 控制的**步：掌握事实的报告

2. 管理者要客观全面地接受报告

3. 报告完整流程的四步骤

4. 管理者引导下属正确做报告

5. 管理者养成正确向上司做报告的习惯

十一、自我控制

案例分析：办公用品的缴回

1. 让下属自我控制的五个要点

十二、沟通——掌握沟通的智慧和技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1. 何谓沟通

2. 良好沟通对企业/管理者/下属的价值

3. 影响沟通的三个要素

4. 评价沟通效果的五个标准

案例分析：沟通中的常见误区

5. 良好沟通应该具备的四大心态

6. 有效沟通必须掌握的十点人性

7. 有效沟通必须掌握的十个技巧

8. 与上级沟通的五个要领

9. 与下属沟通的四个要点

10. 跨部门沟通的障碍分析及解决策略

11. 如何与客户沟通，提升客户满意度

案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决

十三、协调—学会如何在面对冲突时，善于协调关系，找到共赢解决方案

1. 何谓协调

1）协调的必要性

2）协调是什么，不是什么

2. 协调的方法

1）协调的目的

2）协调的途径

案例分析：维修部和生产部的纠纷

3）**的协调时机：事前协调

3. 协调的对话方法

1）协调的四个心理准备

2）能让对方产生好感的三个方法

3）仔细听出对方想法的四个要点

4）争取对方赞同的三个步骤

5）双方有分歧时的五个注意事项

4. 整合式协调

1）协调的三个种类

2）整合式协调的七点提醒

3）管理者需指导下属做整合式协

课程回顾与总结

——布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：

1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案

2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况

3. 老师**回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际的个性化方案。