【课程背景】

在人才甄选的各种测评过程中，面试应该是应用**为广泛的一种。很少有人不进行面试，而只**其他测评分方法就做出录用一个人的决定。如果不在初筛阶段采用面试，那么在深入测评阶段也要使用面试对候选人进行评估。但是，在实践中，面试往往是**容易忽视系统设计的一项测量工具。很多人，特别是用人部门的负责人所做的面试，常常是一个非常随心所欲的过程，他们习惯于依赖自己的直觉做判断，常常造成的结果就是花了不少的时间成本，人力成本，但是结果却不如人意，有时甚至造成看上去都差不多的候选人，做完录用决策后结果大相径庭，要不就是发了录用通知书不来；要不就是在试用期内就离职，只得重新招聘，造成资源极度浪费，还在人才市场上留下不好的名声。那么该用什么面试方法才能保证面试的高成功率呢？

【课程收获】

l 业务经理了知自己在人力资源管理的招聘和选拔中的角色作用和价值

l 清晰面试的主要的任务和解决的问题

l 学会基于胜任素质模型的人才选拔的方法论和流程和工具

l 掌握结构化面试的理论框架和整体流程以及实践层面的设计，应用和辨析

l 学习在结构化面试的框架下如何灵活地使用行为描述性面试和情景性面试

尤其是关于STAR模型的具体辨析和使用

l 面试中的关键使用样本a. 关键事件调查问卷 b. 工作中常用的胜任特质

                   c.行为描述性面试程序示例d.求职者评分比较示例表

【课程时间】1天6.5小时

【建议培训人数】40人以内

 【课程模式】

讲授、分组讨论、课堂测评，视屏点评，角色扮演，模拟练习。

【课程大纲】

**部分：准备篇

1.为何选（招聘，创造价值）

l 招聘如何为企业创造价值

l 招聘工作两大任务

l 招聘工作的本质：匹配

l 招聘官在招聘工作中的角色

l 分工合作，干活不累？直线部门承担招聘**责任

 2.选什么

  2.1.招聘选才的考察标准

a.选拔人的维度甲（1.0时代，2.0时代，3.0时代）

b. 选拔人的维度乙（合适度与合格度）

c. 选拔人的维度丙（素质胜任力模型）

 2.2结构化招聘选才流程

 2.3招聘谁说了算？

第二篇：招聘选才工具箱

1. 传统招聘选才误区

【小组讨论】熟悉的招聘选才有何问题？

2二度空间：信度和效度

2.1工具介绍和筛选

2.2简历筛选

练习a：简历删选（指出简历中的问题以及你的处理方案）-

点评 知识点讲授：简历筛选的4大宝剑

2.3结构化面试

2.3.1结构化与非结构化面试的公平性

2.3.2结构化面试与非结构化面试的预测准确性

2.3.3行为面试的整体流程，试题设计和方法和步骤

    （STAR模型的辨析&现场演练） 完整行为事件，不完整行为事件，假行为事件

    **看视屏挑毛病： 视屏中的面试官都犯了那些错误？

     **点评 知识点讲授：基于关键事件的行为面试法

     **6类经典面试提问技巧**（引入式，追问式等）

2.3.4情境性面试的基本假设，程序开发和问题的开发

2.3.5情境性面试的好处和弊端

2.3.6情境性面试和行为面试的异同以及结合使用的实施

2.3.7结构化面试的主持技巧，后选人评估和录用决策

     2.4结构化面试和其他与其他选拔方法的比较以及总结