课程背景：

   战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！

清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”

企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标**层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？

课程收益：

● 理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；

● 掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；

● 掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；

● 理解企业实践案例，导入到本企业中实践。

课程特点：

本课程**案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理等；

课程方式：小组练习、互动研讨、案例分享

企业内训特别要求：

1. 仅限公司一二层部门长，不超过30人；

2. 企业提前按照老师要求对接相关数据；

3. 企业安排1、2人做现场记录，按照老师给的《落地手册》输出。

课程大纲

**讲：BLM模型的概述

1. 战略落地存在的根本问题

2. 什么是BLM（业务模型）？

3. BLM为什么能帮助华为／IBM等企业成功，中小企业如何应用

第二讲：战略制定

一、从差距出发

1. 关注两种差距：绩效差距和机会差距

分组练习：找出企业有机会差距和绩效差距，哪些差距**重要，为什么？

2. 差距分析

1）企业差距分析（如果结合企业实际情况分析，需要提前5天按照老师要求格式提供企业相关数据）

2）回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？

3）与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？

4）存在哪些市场机会（机会差距）？

5）哪些是**关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）

输出：差距列表

二、市场洞察

1. 宏观分析

2. 竞争分析

3. 客户分析

4. 自身分析

5. 移动互联时代的五大基础设施

6. 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

分组研讨：结合企业实际情况

（以下部分如果企业在年初分析过，评估年中无需重做，可以提前给到老师）

7. 宏观分析

1）产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战

2）整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？

3）新技术的发展趋势及变化, 从产品到解决方案和服务

4）本企业的机会评估（可参与空间）

8. 客户分析

1）可以**哪些细分标准将我们的客户进行分类？

2）他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？ 他们的关键购买因素有哪些？

9. 竞争分析

1）主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段

2）目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？

3）竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？

三、战略意图（三、四合并研讨）

1. 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系

2. 移动互联时代，速度致胜

3. 经营性变化和结构性变化对内外资源关注重点不同

4. 寻找高获利，高成长空间的三大途径

1）新客户

2）新地区

3）新业务

5. 为什么要制定目标与战略？

6. 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）

四、创新焦点

1. 未来业务组合

2. 创新模式

3. 资源利用

分组研讨：漫游挂图并输出：结合企业实际情况（以下部分如果企业在年初分析过，评估年中无需重做，可以提前给到老师）

4. 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图，明确未来的业务组合战略及创新焦点

1）3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等；

2）主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？

五、业务设计

战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键

1. 客户选择

2. 价值主张

3. 价值获得

4. 活动范围

5. 持续价值

6. 风险管理

分组研讨并输出：

1）基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识

2）针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）

3）业务范畴的定义

a当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？

b新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？

第三讲：从战略到执行

业务设计和业务计划需要**年度关键任务层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。

一、关键任务

1. 产品线的3年战略目标是什么？

2. **年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些关键任务？（责）

4. 需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

5. **哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

**实践分享：H公司关键任务清单

研讨输出：支持业务设计及价值主张的关键任务，并将每个任务分解为具体的举措、里程碑、合作伙伴依赖关系

1）输出格式：关键任务列表：关键任务描述、措施、里程碑、依赖关系、责任人

2）分组方向：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和组织能力建设；

3）输出要求：将重要运营流程的设计与落实包括在内

二、执行-组织能力支撑（不做研讨，仅介绍分析方法）

关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，公司管理层有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。

1. 战略执行效果不理想的根因分析方法

2. 理解战略与组织文化的关系

3. 理解领导力在战略管理中的作用

4. 如何改善组织的氛围来提升战略执行力？

5. 如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？

6. 如何储备战略执行的人才？

案例分享：移动互联时代组织能力新特征