课程背景：

组织中的管理者从来都不是天生的，管理者在晋升之前通常都是优秀的技术人员。但是，因为没有受过系统的管理训练、导致管理者仍热衷于技术研究，忽视团队管理，不适应从个人贡献者到团队贡献者的转变，导致团队业绩不达标、部属士气低落，不能达到组织的期望。

本课程从管理者的工作职责入手，详细分析技术从业者与管理者的核心差异，**大量的情景训练，使学员能够快速了解管理者的核心能力及自己的学习地图，掌握管理者所需要的素质。

课程收益

● 使学员了解技术人员与管理者的五大差异、清晰认知管理者的职责、常见的角色错误。

● 学会如何管理自己的时间、掌握设定目标、分解目标等一系列的目标管理的工具。

● 学会与不同类型的人际风格的沟通之道。

● 能够运用一系列的非物质激励技巧激励不同类型的员工，提升团队的执行力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：未受过系统训练的主管、经理、新晋干部、储备干部

课程方式：理论讲授 小组研讨 角色扮演 视频教学 互动游戏

课程大纲

**讲：管理者与技术人员的差异

一、二种不同的职业生涯

调查：你为什么成为管理者？未来的目标是什么？

1. 二种不同的职业生涯比较：T（技术路线）与M路线

比较：惠普商学院对技术人员与管理者的训练课程

2. 初、中、高级管理者的能力比例：技术、管理、战略

二、技术人员与管理者的五大差异

小组探讨：管理者与技术人员存在哪些明显的差异呢？

1. 技术人员与管理者的五大差异

1）态度：严谨与开放

2）思维：黑白思维VS灰度思维

3）焦点：只关注事情VS既关注事也关注人

4）时间：放在自己身上VS放在他人身上

5）行为：钻研技术VS关注团队

三、从技术人员转型为成功的管理者，需要进行五项修炼

1. 优秀的管理者是可以培养出来的

案例：西点军校、黄埔军校

第二讲：**项修炼角色管理-正确认识管理及管理者

一、不同时代对（管理）的认识

1. 近100多年西方对管理学的研究成果

1）泰勒：科学管理

2）法约尔：管理的五个基本动作

3）戴明：管理的PDCA循环

4）德鲁克：目标管理

5）埃里克森：只要人对了，事情通常就会有好结果

2. 管理者的二个焦点

1）问题：管理到底是（管人）还是（理事）？

2）现代管理学：管理要同时要兼顾（目标）与（人）

3）在互联网时代，人力资源的开发越来越重要

比较：人事与人力资源

二、管理者的角色探究及评价标准

1. 管理者的核心角色

说说看：企业为什么需要管理者

1）管理者的核心角色：组织的代言人

2）管理者的其他角色：清道夫、协调者、决策者、辅导员

视频：归来的沙克尔顿

2. 管理者的评价标准

1）松下公司：管理者的四项任务

2）华为公司：用三个标准衡量管理者

3）腾讯公司：管理者的二个必须

第三讲：第二项修炼时间管理-如何化时间为贡献

一、技术专家与管理者在时间安排的差异

说说看：自从成为管理者后，时间安排上有什么具体的不同？

1. 分析：基层、中层、高层管理者在时间安排上的差异

二、不同时代对时间管理的认识

1. **代时间管理：便签式管理

2. 第二代时间管理：日程式管理

3. 第三代时间管理：目标式管理

4. 第四代时间管理：平衡式管理

三、时间管理的目标

1. 正确目标VS不正确的目标：做**重要的事情VS找时间做大量的事情

2. 管理专家：**重要的事情，常常只有一件

3. 杰克韦尔奇的锦囊：问自己三个问题

四、事项归类四象限法-学会按重要性及紧急性排序

1. 排序练习：请将这些事项按重要性及紧急性排序

2. 觉察：你和你的上司、下属排列的顺序会一致吗？

3. 盖洛普公司的Q12的启示：下属常常忙碌不重要的事情

五、谨防这4大时间杀手

1. 五大时间杀手：个人拖延、低效会议、反授权、不合理的流程、各种干扰

2. 应对这些杀手的具体策略

1）养成“今日事、今日毕”的习惯

2）会议必须保证“3有“：有章程、有纪律、有决议

3）反授权的应对技巧：猴子管理法（视频小片断：杜拉拉升职记）

3）管理者的流程意识（示例：下属请示“怎么办”的流程建立）

3）建立规则避免不必要的干扰

第四讲：第三项修炼目标管理-专注于**重要的工作

一、技术专家与管理者的目标差异

1. 技术从业者的目标：关注自己的业绩

2. 管理者的目标：成就团队

二、目标管理的四大步骤

1. 德鲁克的贡献：MBO-目标管理

比较：传统管理与目标管理的差别

2. 目标管理的四个步骤

1）设定目标：KPI的设定

2）目标分解：将大目标分解为行动计划

3）计划落实：行动与纠偏

4）应用结果：奖励与处罚

三、目标设定的原则

说说：你本年度的一个重要目标以及达成情况

1. 目标设定的SMART原则

四、工具：目标分解路径

故事：山田本一

分解路径：目标-子目标-指标-行动计划

小组练习：就某项工作任务制定计划

五、检查的艺术

案例分享：沃尔玛的管理者每天在干什么

探讨：到底是应该（用人不疑），还是要（用人要疑）？

第五讲：第四项修炼沟通管理，齐心协力出业绩

一、高效沟通：达成目标的前提

故事：德国**愚蠢的银行

探讨：为什么会出现这种后果？

1. 高效沟通=心态 技巧 机制

二、沟通的心态

1. 主动

1）盖洛普的Q12：大多数员工不知道组织的需求

2）管理者的习惯：定期汇报、不定期检查

2. 积极

1）沟通心理学：积极的二层涵义

2）格力公司：不能讲的三句话

3. 真诚

视频：《肖申克的救赎》片断

探讨：这段视频对你有何启发？

三、沟通的二种导向

视频：《金婚》片断

区分：目标导向与情感导向

情景：有一天下属对上司说“任务太难搞了”，应该如何回应？

四、不同的人际风格，应用不同的沟通策略

案例：那位涨薪幅度**多的下属居然辞职了

1. DISC行为风格：四种不同的行为风格的沟通策略

测试：了解一下你自己的风格

五、沟通中的冲突管理

案例：上司叫下属加班，但下属公开表示不同意，此时如何与他沟通？

心理学：冲突既是目标的冲突，更是情绪的冲突

化解技巧：3F倾听

第六讲：第五项修炼团队管理，激励士气上下同欲

一、情景领导理论

视频：（北洋水师）片断

情景理论介绍：团队中的四种人

二、授权的步骤

问题：授权要不要授责？

三、赞美的艺术

问题：孩子数学考试考了98分，你会如何赞美？

1. **有效的赞美：激发内在动机，挖掘工作乐趣

企业实践：苹果的金香蕉奖

2. 赞美角度分析：行为-能力-身份

现场练习：选择一位你喜欢的同学进行赞美

四、如何进行建设批评

1. 区分：破坏式批评与建设性批评

2. 建设性批评：关注how部分，而不是探究why

企业实践：苹果的金香蕉奖

课程总结