一、培训收益1.本课程从“管好自己、管好员工、管好部门”三个角度，系统理顺了作为一名管理者所需的技能，可以逻辑化的帮学员查缺补漏，更好的在学员原有的基础上，发掘所需提高的技能，并提高学员的综合管理技能；

2.本课程系统且完整，一个思路贯穿始终，避免多位老师讲述，出现意见相左的情况，可以更好的统一企业内部的管理思路，有利于内部沟通的通畅，从而提高工作效率；

3.本课程实战实操，讲述的是老师曾经操作过的工作，更贴近学员的日常工作，有利于学员与老师产生共鸣，有利于更好的实操落地。二、培训对象基层及中层管理者三、培训时间总授课时间为12天；四、课程结构

五、培训大纲课程设置-**期（3天）**部分  管好自己之1-----角色认知

（一）什么是职业化

（二）为什么我要到企业中工作

1．什么是企业

2．我们需要什么-----需要层次理论

3．我从企业中能够得到什么

4．企业需要什么样职业心态的人

(三)塑造自身良好职业心态

1.责任胜于能力

1)认真对待工作的**大受益者是自己

2)负责工作成就幸福人生

3)感恩于心负责于行

2.做一个合格的职业人

1)做出决断就努力做好

2)工作不要凑合

3)相信自己能行

4)勤于思考，你就能找到好的工作方法

5)力争**

6)创造与挑战

7)树立主人翁意识---“企业是我家”

( 案例分析及现场模拟：订酒店

（四）认知管理

1.什么是管理？

2.管理的目标

3.管理的职能

(五)管理者的角色认知

1.管理者在企业中的地位

2.管理者面临的挑战

3.管理者业务角色和管理角色的转换

4.作为下级的你—执行者、辅佐者

5.作为上级的你——管理者、激励者

6.作为同事的你——合作者

(六) 管理风格自我认识

1.不同类型的管理风格

2.认识自己的管理风格

测试：认知自我管理风格

**部分  管好自己之2------管理规范

（一）理解规范管理

（二）岗位清晰做什么----明确岗位职责

1、什么是岗位分析

1）岗位分析的概念

2）如何理解岗位分析

3）**岗位分析理顺岗位职责

2、岗位分析的信息内容

案例分析：某公司的岗位分析调研

3、以职责为导向的岗位分析

1)以职责为导向岗位分析的原则

2)岗位职责的分析方法

3)理顺并界定岗位职责

案例：某岗位的职责分析

4、采用调查问卷法进行岗位分析

1）调查问卷法的特点

2）调查问卷法的优缺点分析

5、采用访谈法进行岗位分析

1）访谈法的特点

2)访谈法的优缺点分析

案例分析：某公司出纳岗位的岗位访谈

6、采用观察法进行岗位分析

1）观察法的特点及适应岗位

2）观察法的优缺点分析

案例分析: 某操作岗位的岗位分析

7、采用工作日志法进行岗位分析

1）工作日志法的特点

2)工作日志法的优缺点分析

案例分析:某员工工作日志

分组讨论：结合公司实际，选择一部属岗位采用调研及访谈法进行岗位分析，明确该岗位的岗位职责

（三）岗位清晰怎样做----**岗位制度、流程规范保障业务工作的运行

1.按照部属岗位依据职责梳理，确定该岗位应制定的业务制度、流程清单

2.明确制定制度、流程的样式

3.明确制定制度、流程的工作方法

4.组织部属进行业务制度、流程的编写

5.对编写的业务制度、流程进行讨论并修改

6.业务制度、流程的发布与执行

7.业务制度、流程执行过程中的监督、检查及再完善

案例分析：某部属岗位业务制度及流程的梳理

分组讨论：

1）依据某一部属岗位的职责梳理该岗位所应制定的制度及流程清单

2）从制度、流程清单中选择一个业务制度模拟制定该业务制度

3）从制度、流程清单中选择一个业务流程模拟制定该业务流程

第二部分  管好自己之3-----时间管理

(一)认识时间管理

( 测试：考察你的时间管理能力

1.时间管理的内涵

2.时间的价值

3.时间价值计算法的启示

4.时间管理理论的四个发展阶段

(二)时间管理与目标

1.什么是目标

2.哈佛大学对人生目标的调研

3.时间管理与目标关系

4.目标设定的原则---SMART原则

5.目标设定7步骤

(三)工作时间利用分析

1.在工作计划方面的时间损失

( 案例分析：海尔公司OEC管理

2.在工作实施方面的时间损失

( 案例分析：爱聊天的“包打听”

3.在工作检查方面的时间损失

( 案例分析：拜乔的资料管理

4.在工作信息交流方面的时间损失

( 分组讨论：请找出在时间损失方面**经常出现、**浪费时间的10个方面。

(四)时间管理三种方法

1.帕雷托时间管理法则(80/20规则)

2.ABC时间分析法

3.四象限法则(艾森豪威尔分析法)

( 案例分析：杜拉拉的一天

(五)10项时间管理策略

(六)制定每天工作计划并实施

1.列出任务

2.决定优先和委派

3.确定完成任务的排列顺序

4.任务的具体时间段安排

5.任务完成情况检查

6.按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。

( 案例分析：

1)李科长的时间安排

2)李科长实际工作日程

( 分组讨论：制定讨论制定下周的工作时间安排表

课程设置-第二期（3天）第三部分  管好自己之4------有效授权

(一)授权前

1.根据工作职责确定可授权内容

1)不可委派的工作

2)改善措施：

( 每日授权工作记录

( 每周授权工作表

2.选择授权对象。

1)授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。

2)被授权人对所授工作的熟悉程度。

3)根据员工的工作能力和工作积极性。

4)根据员工的性格特点。

( 测试：认知自我特点测试

( 案例分析：海宇公司的新员工军训

(二)授权中

1.根据员工特点确定授权形式

1)员工工作情况及授权方式分类

a.对态度好能力好员工的授权形式

b.对态度好能力差员工的授权形式

c.对态度差能力好员工的授形式式

d.对态度差能力差员工的授权形式

( 测试：自我授权形式测试

2)不同授权方式的特点

a.命令式方式的特点

b.指导式方式的特点

c.扶持式方式的特点

d.委托式方式的特点

3)不同授权程度选择

a.让下属了解情况后，由领导者做出**后的选择

b.让下属提出详细的行动方案,由领导者**后选择

c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批

d.让下属果断采取行动前及时报告领导者

e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者

2.解释工作任务

1)Who－工作的责任者是谁？

2)Why-为什么要做这项工作？

3)What-工作是什么？

4)Where-工作的地点在哪里？

5)When-工作的时间期限？

6)How-完成工作所使用的方法和程序？

3.明确工作目标

1)制定目标的SMART原则

2)目标对话五步骤

4.将目标转化为详细的计划

1)行动措施

2)完成计划中可能存在的问题

3)领导应给予的工作支持

5.确定支持措施

1)为授权者提供资源支持

2)做一个让授权者信赖的资源供应者

( 改善措施：

( A.解释授权工作任务分析表

( B.授权工作支持表

(三)授权后

1、追踪工作进度

1)时间确定

2)检查内容确定

3)检查评价标准确定

2、支持授权者工作

1)做一个利益协调者

2)做下属的权力维护者

3、评价工作结果，提出改进措施。

1)目标完成情况评价

2)存在问题及改进

( 改善措施：授权工作任务实施情况反馈表

**部分  管好自己之5------高效沟通

(一)沟通基本技巧

1.沟通的含义

2.沟通所包含的要素

( 游戏：指令传达

3.沟通中信息传达应包含的内容

4.正确的信息传递和沟通的过程

5.常见沟通中的障碍

( 案例分析：刘经理该怎么办？

(二)面谈沟通技巧

1.面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作)

2.面谈沟通的基本原则

3.成功面谈的程序

( 小品：对话

4.提问的技巧

5.表达的技巧

6.倾听的技巧

( 游戏：消息

7.面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用)

8.面谈中应注意的事项

( 案例分析：一次失败的谈话

(三)与上级沟通技巧

1.沟通的原则

2.接受工作任务

3.向领导汇报工作

( 案例分析：梁丰该怎么办？

4.说服领导的技巧

( 案例分析：扁鹊劝蔡桓公

5.与各种风格的领导打交道技巧

( 案例分析：施女士该怎么办？

6.劝领导改变想法的建议

( 案例分析：旅游计划

(四)与下属的沟通技巧

1.布置工作

1)正确传达指令意图

2)5W1H的方法

2.沟通方式的选择

1)命令式的沟通

2)指导式的沟通

3)扶持式的沟通

4)委托式的沟通

3.赞扬下属的技巧

1)赞扬的态度要真诚

2)赞扬的内容要具体

3)注意赞美的场合

4)适当运用间接赞美的技巧

( 案例分析：失败的赞美

4.批评下属技巧

1)要尊重客观事实

2)采用“三明治”的批评方式

3)选择适当的场所

( 案例分析：乔利民上任

(五)跨部门沟通技巧

1.跨部门沟通困难的原因

1)过于看重本部门，忽视其他部门。

2)失去权力的强制性。

3)尽可能把责任推给别人。

4)部门间的利益冲突。

2.培养跨部门客户服务意识

1)同理心

2)站在企业的角度考虑问题

3.建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通)

4.跨部门间沟通流程

( 案例分析：大王的跨部门沟通

(六)人际关系的处理

1.人际交往的心理障碍

2.处理人际关系的原则

3.乔哈里窗口

4.乔哈里窗口给我们的启示

5.人际矛盾的处理方式

1)澄清。矛盾是什么？(了解事情原因)

2)目标。共同目标是什么？

3)可供选择的方案(每一种沟通态度可能导致的结果)。

4)选择。 什么样的解决方法符合双方的需求？

5)确认。解决方法是什么？

( 案例分析：奖金的分配

(七)与不同风格人沟通技巧

1.沟通风格的类型

2.和蔼型人的特点及沟通技巧

3.社交型人的特点及沟通技巧

4.分析型人的特点及沟通技巧

5.指挥型人的特点及沟通技巧

( 测试：认识你的沟通风格

(八)电话沟通技巧

1.电话沟通的态度

2.接听电话流程

3.拨打电话流程

4.注重电话沟通细节

( 案例分析：老王为什么生气课程设置-第三期（3天）**部分  管好自己之6----问题分析与解决

(一)分析解决问题综述

1.陈述问题：问题的确认

2.问题的分解：问题分类、确定问题的类型

3.找出关键问题：二八法则

4.制定解决方案

5.论证方案，选出**优方案

6.制定行动方案

7.评估实施效果，不断进行改进

(二)分析解决问题的主要方法

1.头脑风暴法

2.系统分析法

3.流程分析法

4.鱼骨法

(三)系统性问题分析与解决的步骤

1.确定问题主题

2.分析问题的现状

3.分析问题根本要因

4.对策的实施与追踪

5.设定目标，拟定计划

6.拟定解决问题的对策

7.评估成果并标准化

8.后续改善计划

第二部分  管好员工之1-------员工选拔

(一)制定员工招聘与选拔计划

1.人员需求清单

2.员工招聘与选拔的选择方案

(二)招聘人才看重什么

(三)岗位对人才的条件要求

1.工作心态

2.能力

3.人格倾向

(四)心理测评法选拔人才

1.智力测试(智商)

1)言语理解能力

2)数字能力

3)图形直觉能力

4)推理能力

2.人格测试(情商)-------卡塔尔16PF测试

(五)笔试法选拔人才

3.专业知识测试可采用笔试

4.建立岗位专业应知应会知识题库

( 案例分析：培训专员的招聘笔试题

(六)面试法选拔人才

1.面试场所布置

1)面试的环境

2)椅子的摆放

2.面试流程

1)见面

2)落座闲聊

3)介绍公司情况

4)切入正题(STAR面试)

5)结束面试

3.面试问题设计

1)考察应聘者的职业稳定性问题

2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题

3)考察应聘者的专业知识、技能问题

4)考察应聘者综合能力素质问题

5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化

6)面试中应注意的问题

( 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟

4.行为面试方法(STAR法)

1)情景

2)任务

3)行动

4)结果

5.注意面试中的肢体语言

6.面试官应注意问题

1)学会运用封闭及开放式问题

2)学会倾听

( 分组讨论：设计面试评价表

(七)无领导小组讨论法选拔人才

1.什么是无领导小组讨论

2.无领导小组讨论操作程序

1)前期准备

a.设计评分表

b.编制讨论题目

c.编制计时表

d.对考官的培训

e.选定场地

f.确定讨论小组

2)具体实施阶段

a.宣读指导语

b.讨论阶段

3)评价与总结

第二部分  管好员工之3-----有效激励

(一)激励理论及其在管理工作中的应用

1.需要层次理论在管理工作中的实际应用

1)需要层次理论内容

2)对需要层次理论的解释

3)需要层次理论对管理工作的启示

4)需要层次理论在管理工作中的实际应用

( 案例分析：潘传中为何跳槽

2.双因素理论在管理工作中的实际应用

1)双因素理论内容

2)对双因素理论的解释

3)双因素理论对管理工作的启示

4)双因素理论在管理工作中的实际应用

( 案例分析：玛丽的苦恼

3.目标期望理论在管理工作中的实际应用

1)什么是目标

2)期望理论的内容

3)期望理论模式

4)确定目标的SMART原则

5)目标期望理论对管理工作的启示

6)目标期望理论在管理工作中的应用

( 案例分析：严伟为何离开公司

4.行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)行为强化理论内容

2)正负强化的比较

3)行为强化理论对管理工作的启示

4)在管理工作中有效地运用表扬

5)在管理工作中有效地运用批评

( 案例分析：乔利民是不是个好科长

5.行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)公平理论内容

2)公平理论公式

3)员工个人贡献的考虑要素

4)员工得到奖酬的考虑要素

5)当员工感觉不公平时的情况

6)公平理论在管理工作中的应用

( 案例分析：小白为什么辞职

6.行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)挫折理论内容

2)挫折理论模式

3)挫折行为反应

4)挫折理论在管理工作中的应用

( 案例分析：张华的干部考核

(二)具体激励措施

( 分组讨论：

(1)上面的所有激励措施，总结出在工作中**常用的10条。

(2)在工作中使用的其他激励措施。课程设置-第四期（3天）第二部分  管好员工之2-----员工培育

(一)员工的培训管理

1.确定培训目标

2.制定培训项目实施计划

3.年度培训计划包含的内容

1)培训项目

2)培训目的

3)参训人员

4)培训时间及培训地点

5)预计培训目标

6)重要性及达成目标

( 分组讨论：制定年度部门培训计划

4.项目实施计划包含的内容

1)目的

2)参加人员范围

3)培训内容

4)培训讲师

5)培训时间及地点

6)出勤要求

7)培训方式

8)考核(方法\时间\地点\奖惩\跟踪反馈等)

9)培训效果(目标)

( 分组讨论：依据前面所定的部门年度培训计划，制定某一项培训实施计划。

(二)员工培育之在职训练（OJT）

1.如何理解OJT

2.OJT的工作步骤

3.制定训练计划----Plan

1)分析考核期内工作绩效差距

2)确定需部属绩效改进的内容

3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划

( 案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划

4.训练的实施----DO

1)测试：你是一个称职的教练吗？

2)称职教练的特点

(三)训练结果的评价----See

1.员工对自我改善的结果作自我评价

2.主管对部属的改善情况评分

3.和部属面谈

4.记录评价结果

5.存档

(四)建立员工在职训练(OJT)档案卡

第二部分  管好员工之4----绩效管理

(一)绩效计划

1.什么是目标

2.什么是绩效计划

3.目标管理体系的建立(企业、部门、岗位绩效指标的构建)

4.绩效目标指标的设计方法

1)根据平衡计分卡和关键业绩指标(KPI)的方法来设计绩效指标

a.如何设计财务指标

b.如何设计客户指标(外部客户、工作客户、员工客户)

c.如何设计过程运营指标

d.如何设计学习成长指标

e.如何设计管理指标

( 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标(平衡计分卡思路)

2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)

( 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计(KPI思路)

3)根据岗位职责设计指标

( 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标

4)以工作任务的方法设计工作目标

a.工作任务目标

b.配合工作任务目标

c.工作任务实施计划

( 案例分析：高翔6月份的月度工作目标

5)态度、能力指标的设计方法

( 案例分析：某公司态度、能力指标的设计

6)部门间工作配合指标的设计方法

( 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表

5.确定目标指标的计算方法

6.如何设定目标指标值

7.制定年度关键业绩指标并分解到月度

8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

( 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效指标体系

( 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标

(二)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

( 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(三)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的方法

3.选择考评者

4.不同时间的绩效考核内容及结果应用

1)月度考核的内容及结果应用

2)半年考核的内容及结果应用

3)年度考核的内容及结果应用

5.考核失真现象解析及解决办法

( 案例分析：李主管的绩效考评

(四)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

( 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

( 咨询案例：某公司绩效管理办法

(五)绩效面谈

1.绩效面谈认知

1)绩效面谈的目的

2)绩效面谈的实施步骤

3)绩效面谈前主管人员应做的准备

4)绩效面谈前员工应做的准备

5)绩效面谈的主要内容

二、绩效面谈的技巧和方法

1)选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一

    2)绩效面谈中如何正确的运用语言

    3)绩效面谈过程中的禁忌

    4)绩效面谈的障碍及原因分析

    5)如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈

    6)纠正问题员工错误的步骤

( 案例分析：周经理对高翔的绩效面谈

第三部分  管好部门之5-------部门团队建设

(一)了解团队

1.团队的含义

2.好团队的七个特征

1)明确的团队目标

2)信息共享

3)不同的角色

4)良好的沟通

5)共同的价值观和行为规范

6)归属感

7)有效的授权

3.团队的起源

4.团队角色和组织角色的差异

( 案例分析：华为团队文化的解析

(二)团队的角色认知与集体决策

1.测试及分析：

1)团队角色自我认知测试

2)解析每个人的团队角色类型

2.团队角色类型分析

1)实干者及协调者的角色类型分析

2)推进者及创新者角色类型分析

3)信息者及监督者角色类型分析

4)凝聚者及完美者的角色类型分析

3.团队角色给我们管理工作的启示

4.团体决策的好处

5.团队与个人决策的比较

6.团队决策的方法

1)头脑风暴法(脑力激荡)

2)名义群体法

( 游戏：月球求生记

(三)在团队精神引领下完成团队目标

1.什么是团队精神

2.团队精神包含内容

3.高团队精神的表现

4.建立高凝聚力的团队精神

( 视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析

5.制定团队目标的SMART原则

6.团队目标对话五步骤

7.制定制定目标的方式

8.以“工作职责”为指导方法的目标设定

9.以“工作任务”为指导方法的目标设定

( 案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标六、培训效果评估建议1. 建立奖罚机制，奖罚结果和人力资源的政策相联系：

1)帮助人力资源部针对本次培训制定考核办法；

2)在考核办法中应规定培训出勤、考试、员工改善情况各占考核成绩的一定权重；

3)在考核办法中应规定对总考核分数排前者，采用奖金、加薪及升职等方式给予奖励；

4)对考核结果靠后者，给予减薪、降职等方式处罚；

5)为每位学员建立学习档案卡，对每次学员出勤、考试成绩及改善情况在档案卡中详细记录。

2. 制定改进措施

每讲培训结束，讲师会让学员针对所讲内容结合工作实际，寻找工作中的不足，并制定改善措施，对改善的情况，负责培训管理人员跟进，评价结果要及时在培训档案中记录。

3. 考试

授课共12天时间，中间进行阶段性考试，培训结束进行总结考试，考试主要针对所讲内容，以案例分析的形式考察学员学习情况，考试成绩占考核成绩的一定权重(在考核办法中确定)，考试不占用授课时间。

4. 访谈

上课前，根据企业的要求，会提前到企业，和学员进行座谈，根据学员提出的问题，对学员提出指导性意见。

5. 专人负责

人力资源部应指派专人负责本项培训，并及时做好对学员的效果评估工作。七、培训形式保障情境演练：**学员对情境扮演，并相互检查、评判、讨论、分析，加深学员所学习管理技能的理解和掌握。

案例教学法：在课堂中对案例进行讲解、分析、总结，达到解决学员实际工作中遇到的重点、难点、要点问题的目的。让学员感觉到贴近工作，方便实用。

竞赛式教学：培训过程中，针对某一课程内容开展竞赛活动，充分引发学员的积极性和参与意识，让学员在比拼中成长，在快乐中学习。

任务式教学：在教学的过程中为学员分派练习题目或者业务模拟，并让学员将各自的成果在课堂上进行展示。由学员和老师对其进行讨论、点评，使学员在实战中成长。