【课程大纲】

**章  企业战略解码与经营目标管理

1、基于战略的经营目标与绩效管理

企业经营的基本问题

企业战略实现的基本路径

绩效管理的四项基础保障

战略性绩效管理系统的建立

绩效管理模式的选择

绩效管理的务实与创新

2、企业战略解码与绩效管理系统建设

战略导向的绩效文化建设

基于平衡计分卡（BSC）的经营目标管理

平衡计分卡目标分解与管理的步骤

平衡计分卡应用的注意事项

权变的平衡计分卡应用

目标设置的两大原则

【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则

【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。

【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现？

【实战演练】年度经营目标与考核指标设置

第二章  目标导向的KPI指标提取与设计

1、KPI指标提取的常用方法

贡献路径图法

关键结果领域法

流程关键节点法

2、KPI指标的分类管理与考核周期设计

KPI指标的常见分类与作用

KPI指标的正确定义

定性指标量化的方法

KPI考核周期的界定  

指标责任的分解与承担

上下级KPI分解的基本逻辑

【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法

【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例、某公司生产部门上下级指标分解分析

【小组讨论】如何确定**终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效？

【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取

第三章  KPI指标值的均衡设计与管理

1、KPI指标值的设置

容易忽视的指标值管理

常见的指标值评分方法介绍

标杆基准法

历史比较法

绩效差距法

目标推算法

联合确定基数法

2、KPI评分计算的方法

层差法

比率法

线性插值法

减分法

非此即彼法

说明法

3、指标权重的设置

定性法

定量化

【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法

【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析

【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分？

【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计

第四章  KPI考核常见难点问题的解决

1、重点工作与基础工作的考核平衡

影响绩效的两类指标

主基二元考核法的应用

2、职能部门的考核难点及解决对策

职能部门该如何考核？

定性指标的评价如何做到客观公正？

如何避免考核的趋中或趋近效应？

事务性岗位、临时性任务如何考核？

3、部门考核平衡的难点分析及对策

考核平衡的难点分析

拉差法与均差法的应用

4、考核结果评价与运用的方法和技巧

如何选择合适的评价方法？

考核结果如何与薪酬挂钩？

绩效奖金如何设计？

【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法、排序法、配对比较法、强制分布法

【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核、GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司激增型奖金设计

【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？如何选择合适的绩效评价方法？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？

【实战演练】某项目岗位的季度考核设计

第五章  绩效面谈辅导与绩效改进的技巧

1、绩效面谈与辅导的技巧

绩效面谈的程序与反馈技巧

绩效问题解决与辅导的技巧

2、绩效改进的方法与技巧

绩效改进的方向与关键点

绩效改进的核心法则

绩效改进计划的制定

绩效改进的指导

【应用工具】BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法、绩效诊断箱、行为工程模型、绩效改进合力矩阵、绩效改进指导表

【案例分析】某公司B 级绩效员工的反馈面谈、某公司销售部与生产部的绩效改进

【小组讨论】如何掌握批评的火候？员工辩解如何处理？如何制定绩效改进的核心规则？

【实战演练】某商业广场的绩效问题解决、绩效反馈面谈与绩效改进指导