【课程背景】

强将不等同于强军，个体高端人才的提升不能完全解决企业难题，不足以支撑企业解决未来甚至现今的难题，组织整体效能的提升才能有效帮助企业目标的达成。

而本课程正式为适配企业整体组织效能并强化关键人才能力提升的课程，且**工作坊的形式为企业定制提效方案、赋能方案，本课程不是常规的宣讲，而是基于企业现存问题现场诊断、给出方法、实测工具并进行有效练习的针对性课程。

【参训对象】

各地产企业or区域公司中高层管理人员、绩优员工

【时长建议】

7- 14小时

【课程大纲】

前言  1.议事规则（发声 共创 聚焦 落实）

2.组织当前存在问题罗列

3.提什么效？怎么提？

4.予谁赋能？怎么赋？

（以下不分先后顺序，根据企业问题选讲）  

**章 提效篇

方法论一  极简计划管理

1.1计划——全

1.2节点——细

1.3职责——清

1.4跟踪——强

方法论二  全面信息化管理

2.1高度集成，自主研发

2.2数据采集，集中预警

2.3职能控制，综合联动

2.4一块屏幕，中央集控

方法论三  高效团队执行

3.1以身作则（勇于承担）

3.2没有不可能（打铃交卷）

3.3奖惩严格（制度保证）

3.4落实到位（精益求精）

方法论四  创建**优协同

4.1资源整合（统筹全局，盘活资源）

4.2换位思考（晓明利害，富有情商）

4.3敲山震虎（关键时刻，向上求助）

4.4防微杜渐（重视细节，问题预防）

方法论五  流程标准化应用

5.1流程架构设计的原则及步骤

5.2 1131流程要求

5.3一级流程架构设计

5.4二级流程视图设计

5.5三级流程清单设计

5.6流程应用：沿着流程定制度、沿着流程管绩效

方法论六  高效会议管理与问责

6.1高效会议管理的机制设计

6.2一对多问责

6.3一对一问责

6.4如何问责？

6.5问责的步骤及原则

方法论七  基于经营的纠偏与督导

7.1 监督体系构建

7.2检查系统建设

7.3督导四步模式

方法论八  全过程项目管理

8.1 项目管理架构

8.2 项目规划管理

8.3 项目执行管理

8.4 项目结项管理

第二章 赋能篇

方法论九  战略人才赋能

9.1三级人才决策体系建设（50标）

9.2 三级人才管理

9.3 三级人才培育

9.4 三级人才带教

方法论十  关键岗位人才赋能

10.1 人员保有率（满岗率、胜任水平）

10.2 关键岗位板凳及培养

10.3 关键岗位价值创造及传播

方法论十一  导师 教练

11.1 导师辅导机制建立帮扶文化

11.2 长期教练会谈计划

11.3 及时总结与带教指导

11.4 日常分享与训练体系

方法论十二  因才适用（人才发展）

12.1 知人善任

12.2 权衡取与舍

12.3 将人力资源管理与企业绩效结合起来

12.4 打造良好的人才互动沟通机制

方法论十三  基于胜任力的考评体系

13.1 胜任能力体系建设

13.2 胜任等级标准设置

13.3 专业胜任力等级评估

13.4 评估结果应用及赋能发展

方法论十四  考核与激励

14.1奖与罚并举

14.2关注所有人和事

14.3使认可个人化

14.4树立榜样

注：以上培训内容会严格按照“问题-方法-工具-实操”的逻辑深入进行，**终产出解决问题的策略及行动计划体系，预计问题改进量：4-6个/天。