【课程背景】

以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。理论结合实际，公司案例和演练结合，幽默风趣、让学员参与技能训练的行动学习法。

MTP(Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

“MTP管理才能发展培训”架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。

本课程根据客户可以调整，中层经理、主管在实现公司战略目标扮演重要的角色，是部门和公司的决策者，绩效负责的人，信息传递者、联络者、监督者。好的管理能力不是天生的，是在不断学习和实际工作锻炼中培养的，在变化的企业经营环境中训练成的，对企业经营成长扮演重要角色和作用。

本教材是在国际大公司SUMIDA，锦兴集团，广州普源科技，通过实际工作开发出来的教材，结合管理理论，是许多中高层管理人员共同参与编写出来的，实用性强，针对性训练，通过培训，取得很好效果，不断完善的结果。老师所讲的一切，能让学员有可以执行的模板。

【课程背景】

以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。理论结合实际，公司案例和演练结合，幽默风趣、让学员参与技能训练的行动学习法。

MTP(Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

“MTP管理才能发展培训”架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。

本课程根据客户可以调整，中层经理、主管在实现公司战略目标扮演重要的角色，是部门和公司的决策者，绩效负责的人，信息传递者、联络者、监督者。好的管理能力不是天生的，是在不断学习和实际工作锻炼中培养的，在变化的企业经营环境中训练成的，对企业经营成长扮演重要角色和作用。

本教材是在国际大公司SUMIDA，锦兴集团，广州普源科技，**实际工作开发出来的教材，结合管理理论，是许多中高层管理人员共同参与编写出来的，实用性强，针对性训练，**培训，取得很好效果，不断完善的结果。老师所讲的一切，能让学员有可以执行的模板。

【课程对象】

公司高层管理，经理，主管，生产，品质，人力资源，工程人员等

【课程时间】

实战版2天

【课程目标】

1． 明确认识中层经理角色、职责和技能，清晰责任分工。

2． 培养主管的基本决策、计划、组织、用人、领导、控制能力，提升管理技能

3． 销售转化为管理后管理理念转变

4． 掌握团队管理能力

5． 提高沟通技能

6． 移动互联网下创新思维和问题分析及解决

7． 提升综合管理技能

【课程情况】

     项目开始与理论讲解

学习演练

  小组台上分享

教练式中层管理

小组模拟

联系工作

【课程大纲】

**章、销售业务转为中高层管理干部的角色与职责

一、导入：经理是解决问题多 ？还是管理团队？

à 新思考水平——经营的眼光

à 复杂的问题没有简单的答案

à 错的问题没有对的答案

à KCAB的循环

            知识Knowledge--观念Concept-- 态度Attitude-行为Behavior

            案例： 为什么业务高手要向管理转变？遇到那些问题？

（一）、目标的转变

案例：普源公司销售经理

（二）、生存方式的转变

（三）、价值观的转变

（四）、角色的转换

案例：业务人员转为管理人员的角色难点

（五）、管理中的心理因素

（六）、思维方式的转变

案例讨论：技术人员如何向管理转换？

二、企业管理的战略分析

1、企业经营战略

n     本质：定位(positioning)

n 挑战：竞争(competition)

n 趋势：全球化(globalization)

à 2、行动战略建议：经营调准与管理升级

n 结构设计

n 组织与文化

n 管理模式

n 运作系统

à 3、高层行动战略建议：

n 学习、管控、提高

三、业务人员与管理人员的差别

（一）、业务人员的思维方式

（二）、业务人员与管理人员的主要区别

      讨论：人性的认识：X理论，Y理论

（三）、从业务人员走上管理岗位的几大优势

（四）、业务人员转变成为管理人员的主要障碍

案例讨论：你认为业务人员是什么样的思维，管理是什么样的思维？如何转变这个角色？

三、管理者的自我认知

（一）、管理的深度认知

1、管理就是以满足客户需求为导向，**与同他人一起，达成组织目标的各项活动。

2、什么是管理者

3、管理者在企业中的位置与作用？

承上启下

承前启后

承点起面

（二）、管理者的基本职责

管理者的基本思维:调动部属思想，协调利益相关者关系，统一思想，统一行动、完成目标

1、目标与计划

2、沟通与激励

3、考核与评估

4、辅导与提升

（三）、管理者的任务

1、管理自己

2、管理团队

3、管理工作

4、管理战略

四、企业中高层明确自己在企业的定位

1、企业的职能结构（高层要有决策力、中层需要执行力、基层要有行动力，）

2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）

3、中高层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）

4、中高层的两大罪过（群众领袖、小国之君）

5、中高层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼

案例讨论：领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？

五、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者

² 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；

² 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？

² 做事先安人：如何用对人做对事？

² 修人先修路：如何“修路”提高效率？

² 育人先育魂：如何善用文化的力量？

案例讨论：企业管理靠方法还是靠经验？

案例研讨

&小组讨论

第二章：企业目标管理与跟进

一. 公司战略与绩效管理

à 分析：沟通整合年度、部门目标

à 确定：理清愿景、对战略提供改进反馈

à 清楚公司使命与愿景  

&案例研讨

二.目标系统与绩效管理

à 组织营运目标VS组织使命、愿景、价值

à 部门业务、经营目标VS部门任务、业务内容

à 个人业务、工作目标VS个人职务说明

à 目标管理的含意与价值

à 实施目标管理的前提条件

à 企业实施目标管理成败分析

&案例研讨

&实务演练

三. 目标的设定与分解

1. à 提出目标的动机

2. à 目标的设定

² n 什么是目标？它包含哪些核心内容？

² n 目标的来源，常见来源有哪些？

² n 目标设定五大步骤与程序

² n 目标设定的要件及重点

² n 目标设定具体化、定量化方法

² n 关于目标衡量标准讨论

² n 制定目标完成行动计划之步骤

² n 设定合理目标的基础

² n 工作目标确定的一般步骤

² n 如何针对不同职位进行目标分解

² n 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

² n 目标设定的窍门及需要注意避免的问题

à 目标展开的环境因素与限制条件

à 整体目标体系化彻底化

à 目标之整理、格式及体系

à 汇整各种**适当的方案成为**适计划 &

& 案例研讨

&实务演练

&游戏活动

第三章：高效团队建设与沟通技巧

一、 建立高绩效团队

à 建立团队的5PS

à 团队的种类与特性

à 建立高效团队的步骤

à 团队形成的阶段与战略运用

à 如何成功走过团队发展的各阶段

à 建立有效团队的关键要素

à 有效团队管理的十二项特征

à 团队共识的凝聚与整合

n 塑造共同的愿景

n 强化团队成员价值观的认同

n 强化组织成员共识

n 提升团队运作共识、默契与习惯

n 提高个人及组织团队的行动力

n 消除团队的杀手.

n 创造力与团队的效能精神注入企业文化

二 、管理团队的五大原则

1、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）

2、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）

3、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭）

4、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）

5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）

6、设定目标：分担领导，提高责任感、管控到位 

三、打造团队八大特征（重点）

1、明确而坚定的目标

2、成员角色明确且技能互补

3、规模适中且绩效**

4、成员分担责任且齐心协力

5、成员平等交流且相互尊重

6、个人贡献得到认可和赞扬

7、向心力强，团队精神激昂

8、团队内部求同存异又有共同规范

四、如何调动下属工作热情  

1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）

2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）

3、引而不发：让他人说出你的想法

（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）

4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）

5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）

案例讨论：员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？

黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？

五、如何管好部门绩效  

1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）

2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）

3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）

4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）

5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）

6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）

六、团队合作技巧

（一）、团队合作的四大基础

1、建立信任

2、培养意识

3、增强沟通

4、明确分工

（二）、团队合作五大特点

1、目标一致

2、承担责任

3、关系融洽

4、齐心协力

5、行动统一

案例讨论：怎样面对“老油条下属”？

怎么应对“又臭又硬”的下属？

第四章：沟通技巧

一、 沟通对组织的重要性

à 组织运作要义

à 沟通能力强的人更善于管理;

à 成功企业经理人的三大能力

n 沟通

n 协调

n 信任

à 新经济时代的信任建立

à 改变的循环

à 对沟通能力的正确观念与心态

二、 沟通的意义，障碍和原则

à 沟通的基本技巧

n 倾听的艺术

n 语言表达的技巧

n 非语言表达的技巧

n 超语言表达的技巧

à 回馈的方式

n 同理心的运用

n 尊重的遣辞用语

à 有效沟通的模式

n 理性沟通的习惯建立

n 非理性沟通的省思

n 客观周延且正向思维的沟通习惯

à 沟通的角色与方式

n 上对下的沟通—教导与激励

n 下对上的沟通--报告与建议的技巧

l 陈述意见、抱怨与批评

l 除非上司想听，否则不要说

l 勿原封不动呈送主管

l 将信息消化整理,重点摘要

l 分析问题,思考解决之道

l 提出具体建议,非问如何处理

n 平行的沟通--- 会议与协调

n 对外的沟通

l 应对进退的沟通

l 抱怨处理的艺术

l 建立双赢的互动

三、 跨部门沟通的要点

à 认识跨部门沟通

n 跨部门沟通的意义和方式

n 跨部门沟通的方式，障碍和原则

à 尊重和欣赏

n 自我与自我满足；

n 人希望透过别人的赞赏以满足自己；

n 尊重人，欣赏人是沟通的关键

n 正确评价自己和别人

n 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？

à 换位思考

n 其实谁都有理

n 双赢思维

n 换位思考是主管的主要能力之一

à 知己知彼

n 经理人看专业知识

n 经理人看专业知识和专业以外的知识

n 了解与你跨部门沟通部门的运转**为重要

n 企业内调换岗位的重要性

四、 跨部门沟通的关键技巧

à 跨部门沟通的问题根源

n 对于结果的预期不同

n 被动等待讯息

n 相互排挤的工作要求

n 上情无法下达，下情无法上达

n 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

à 有效的进行跨部门沟通的五大重点

n 强化全局视野

n 选择适当的沟通方式

n 运用对方的思考逻辑

n 尊重他人的主导权

n 争取高层的支持

à 管理沟通的五大能力

n 知道沟通管道的能力

n 知道沟通结构的能力

n 掌握战略关键点的能力

n 长期而全面布建关键点的能力

n 总体关系管理的能力

五、 组织行为与冲突管理

à 冲突管理的意涵

à 冲突的形成

à 冲突处理的战略

n 冲突管理的行动准则

n 冲突管理应避免的想法

à 冲突的影响与作用

à 协商解决冲突的战略与过程

n 协商的定义        

n 分配协商与整合协商

n 协商区域          

n 协商过程

n 第三者协商

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第六章：移动互联网下创新与问题分析及决策

一：移动互联网下的环境变化

  面对当今移动互联网如何对策

 怎样针对移动互联网做营销策略

二：面对问题的准备

à **适的行为规范

l 处理问题的基本原则

l 处理问题的基本动作

l 处理问题的基本要领

à **坏的心理准备

l 一个**坏的时代，也是一个**的时代

l 工作必然存在问题，问题必须面对困难

l 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法

à **的应对模式

l 不能只靠一个人，要靠大家一起来

l 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

l 健康检查好预防，项目管理才有效 &讲授法

&实务演练

三：问题意识与问题解决

à 何谓问题

à 现象并不是问题

à 假设并不是结论

à 让假设成为结论的唯一要素—证据

à 问题的型态

l 四种问题类型

l 目标型问题的特性与分析

l 改善型问题的特性与分析

l 例行型问题的特性与分析

l 急迫型问题的特性与分析

à 问题意识培养

l 解决问题应具备的基本技巧

l 解决问题的能力盘点

l 创意与解决问题的关联

l 问题分析与决策的共通模式

à 引导问题意识创造改善空间

à 培养观察力发掘问题之所在 &讲授法

&游戏活动

四：现状评估与问题确认

à 如何掌握信息

à 如何将问题具体化

à 如何运用5W2H描述问题

à 脑力激荡法如何运用

à KJ法运用的原则与效用

à 管理常用图表分析（数据表述法） □讲述

团队讨论

五：问题原因分析

à 问题冰山

à 问题原因的追根究底

à 问题的核心原因探究

à 常见的问题分析八种工具

à 真因确认的四种工具与方法 □讲述

团队实作

六：问题分解决方案拟订

à 解决问题的基本思考

à 常用的问题解决方法

à 以创意来拟定解决方案

l 创意原理与案例示范

l 创意联想法的应用

l 统摄模拟法的应用

l 特性列举法的应用

l 树状思考法的应用

l 目标倒推法的应用 □讲述

团队实作

七：决策的选定与行动预估、执行、检讨

à 决策的工具运用

à 决策的可行性分析

à 决策的具体化

à 决策潜伏问题的分析

à 预估行动将遇的障碍

à 问题解决的三事作为

à 建立问题分析与决策的良性循环

à 如何断定决策实施成效

à 执行检查表建立

à 建立执行成效偏失防范机制

à 决策执行调整的方法 □讲述

案例分享

团队实作

八：管理优势塑造——决策质量

à 决策过程之关键因素

à 决策陷阱

à 培养决策能力

à 决策赢家的特质 □讲述

案例说明

九：解决问题的管理技巧

à 凝聚共识

à 责任担当

à 倡导培训

à 激励士气  跟催督导  绩效落 □讲述

【课程结束】

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习与总结与行动计划

四、企业领导：颁奖

五、企业领导：总结发言

六、合影：集体合影